A Inteligência Artificial (IA) está redefinindo o papel do gerente de projetos e transformando profundamente a maneira como os projetos são planejados, executados e monitorados.
Mais do que uma tendência tecnológica, a IA se consolida como uma aliada estratégica, capaz de automatizar tarefas operacionais, aprimorar a tomada de decisões e aumentar a eficiência em todas as etapas do ciclo de vida dos projetos.
Com o avanço da IA, o gerente de projetos passa a contar com novas ferramentas para potencializar seu desempenho. Essa mudança representa um passo importante na transição para uma era pós-industrial, na qual a produção baseada em conhecimento e inteligência computacional assume o protagonismo.
Neste artigo, você vai entender como a IA está impactando o gerenciamento de projetos, quais habilidades se tornam ainda mais relevantes e como os profissionais podem se preparar para essa nova realidade.
O uso de IA traz impactos imediatos na otimização dos processos de trabalho, como redução de tempo e aumento de qualidade, automação de tarefas repetitivas e entrega de valor e foco estratégico.
Redução de tempo e aumento de qualidade: com o auxílio do ChatGPT, um trabalho que levaria 12 horas para ser concluído por um gerente de projetos pode ser realizado em apenas duas horas, mantendo uma qualidade maior.
Automação de tarefas repetitivas: a IA automatiza a coleta e análise de dados, a criação de relatórios e a atualização de cronogramas, permitindo que os profissionais dediquem mais tempo a atividades estratégicas e ou de mais impacto.
Entrega de valor e foco estratégico: a redução no tempo de produção libera o profissional para pensar de forma mais estratégica e também melhora a qualidade do que foi assistido pela ferramenta. Isso ajuda a mover projetos que seguem o padrão Go Horse (entrega no prazo, sem grande preocupação com a qualidade), para um modelo estruturado e de alta qualidade.
O ChatGPT e outras IAs podem ser utilizadas em todas as etapas de desenvolvimento do projeto, agindo de forma autorregressiva, ou seja, utilizando informações de etapas anteriores para refinar e dar respostas mais precisas nas etapas seguintes.
A inteligência artificial auxilia o gerente de projetos desde a estruturação do projeto de forma coesa até no refinamento de ideias, podendo iniciar um brainstorming.
Além disso, é possível solicitar a síntese de um objetivo SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), analisar mapas de valor, avaliar a lista dos objetivos de desenvolvimento e analisar OKRs (Objectives and Key Results) dos projetos.
Há ainda ganhos relacionados aos requisitos e entregáveis. A IA pode, por exemplo, gerar a descrição dos requisitos e auxiliar na criação de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP/Work Breakdown Structure – WBS).
Na elaboração de cronograma e orçamento, a IA também pode impactar positivamente ao montar e gerar essas tabelas, estimar o orçamento e identificar os custos. Ela pode ainda analisar a viabilidade financeira, calcular o Valor Presente Líquido (VPL), assim como a Taxa Interna de Retorno (TIR).
A gestão de riscos dos projetos também é impactada com IA, que a torna mais preditiva e precisa.
Algoritmos de IA ajudam na previsão de cenários, por exemplo, analisando os dados históricos de projetos para identificar padrões e prever riscos potenciais com maior precisão.
O gerente de projetos pode ainda solicitar uma antecipação de riscos, bloqueios e potenciais falhas do produto, recebendo uma lista detalhada de perigos.
Tudo isso vai impactar na tomada de decisão. Com a IA é possível ter dados em tempo real e informações sobre diferentes cenários que vão apoiar as iniciativas, reduzindo as incertezas. Além disso, as ferramentas auxiliam na definição de KPIs para avaliação de risco.
Embora o aspecto humano permaneça crucial, a IA melhora o suporte às equipes. A ferramenta pode descrever o perfil técnico e comportamental do time ideal (Dream Team) para o projeto, identificando perfis psicológicos (como MBTI) que evitem conflitos.
Ela também melhora a colaboração e a comunicação, facilitando a troca de dados entre o time. Ferramentas como o ChatGPT podem, por exemplo, analisar uma transcrição de reuniões e gerar uma ata em poucos minutos.
Diante de todos esses impactos, você pode pensar: a IA vai eliminar a necessidade de um gerente de projetos? A resposta é não! Na verdade, ela exigirá do profissional um conjunto de competências mais sofisticado para a realização de tarefas estratégicas e de alto valor.
• Hard Skills aprimoradas: o gerente deve ter um domínio profundo dos conceitos de gerenciamento de projetos (como requisitos, deliveries, perfis e métricas como OKR e jornada do cliente) para conseguir interpretar e filtrar as informações geradas pela IA. O conhecimento técnico se torna fundamental para guiar a Inteligência Artificial e garantir que os resultados gerados sejam úteis e relevantes.
• Engenharia de prompt: é necessário aprender a perguntar à IA de forma adequada (engenharia de prompt) para obter o resultado desejado. O gerente pode até criar regras personalizadas para que a IA se comporte de determinada maneira (ex.: “Toda vez que eu solicitar um objetivo SMART eu quero que você me faça três perguntas…”).
• Soft skills e discernimento humano: a IA não substitui o pensamento estratégico humano ou as soft skills, como a capacidade de liderança, comunicação eficaz, adaptação, empatia e a resolução de conflitos, especialmente em cenários que envolvem sentimentos e subjetividade humana. A responsabilidade final pela tomada de decisões permanece com o gerente de projetos.
Se você deseja ser um profissional mais preparado para lidar com os desafios da atualidade, conheça os cursos da Fundação Vanzolini e fortaleça sua atuação como gerente de projetos.
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Liderar está cada vez mais longe do verbo comandar e mais próximo do verbo educar. Impulsionado por transformações tecnológicas disruptivas, mudanças sociais profundas e uma reconfiguração incessante das estruturas organizacionais, o modelo tradicional de liderança, baseado em “comando-e-controle”, está se tornando obsoleto.
As hierarquias rígidas e a tomada de decisão centralizada não conseguem mais acompanhar a velocidade e a complexidade das demandas atuais.
Por isso, urge a necessidade de repensar não apenas as “arquiteturas” organizacionais, tornando-as mais ágeis, flexíveis e colaborativas mas, fundamentalmente, a própria arquitetura da liderança. É preciso sair da caixa, do enquadramento, para desenhar outras formas de gerir pessoas e negócios.
O movimento é de adentrar a era da liderança educadora, na qual o poder se desloca da imposição para a inspiração e da ordem para o aprendizado contínuo.
Quer saber mais sobre o conceito da arquitetura da liderança e como ser um líder à frente de seu tempo, siga com a leitura!
A nova arquitetura da liderança transcende o mero gerenciamento de tarefas ou a delegação de responsabilidades. Ela se fundamenta, sobretudo, em um conceito revolucionário: a liderança baseada em educação, aprendizagem contínua, empatia e uma visão estratégica colaborativa.
Isso significa que o líder moderno não é apenas um estrategista ou um gestor, mas um catalisador de conhecimento, um facilitador de desenvolvimento e um promotor de um ambiente de aprendizado constante.
Sendo assim, essa nova perspectiva de liderança é essencialmente “de dentro para fora” (inside-out). Ela brota do autoconhecimento profundo do líder, de sua capacidade de ser autêntico em suas interações e de sua transparência em todas as ações.
Ou seja, um líder inside-out compreende seus próprios valores, pontos fortes e áreas de desenvolvimento, o que lhe permite inspirar e guiar outros com integridade e clareza.
A partir desse novo olhar, a empatia se torna uma ferramenta poderosa para entender as necessidades e aspirações da equipe, enquanto a visão estratégica não é imposta, mas construída coletivamente, fomentando o engajamento e a corresponsabilidade.
No dossiê “A ASCENSÃO DA LIDERANÇA EDUCADORA PARA A ERA “DIGITAL”, da HSM Management, a nova arquitetura da liderança é vista como intrinsecamente conectada com educação, e, portanto, nomeia os arquitetos das organizações de “líderes educadores”.
A educação não é apenas um componente da nova liderança, ela é seu cerne. Em um mundo de constante mudança, o conceito de lifelong learning (a aprendizagem ao longo da vida) não é mais uma opção, mas uma necessidade imperativa.
Aprender deixou de ser um processo com começo, meio e fim e se tornou algo contínuo e dinâmico, como um círculo que segue em movimento.
No lugar de liderança, o líder educador assume, então, o papel de facilitador dessa aprendizagem coletiva, criando as condições para que cada membro da equipe possa se desenvolver continuamente.
Ele não tem todas as respostas, mas sabe como instigar a curiosidade, promover a experimentação e transformar erros em oportunidades de aprendizado.
Segundo o dossiê sobre liderança educadora, as empresas que promovem o aprendizado coletivo de modo constante estão sendo mais bem-sucedidas em prazos mais longos.
O texto destaca que o futuro pertence às “organizações que aprendem”, aquelas nas quais “as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam”.
Em Boston, nos EUA, o especialista em liderança Joshua Margolis aponta como o grande fato novo no campo da prática da liderança empresarial a transição do modelo hegemônico de liderança do “outside- -in” para o “inside-out”. “O mundo agora ficou tão complexo, e muda tão rápido, que é preciso um grupo de pessoas colaborando para entendê-lo, criar uma estratégia e colocá-la em prática. E essa colaboração depende basicamente de um líder que desenvolve a si mesmo para atrair pessoas que aprendam com ele.”
No entanto, é preciso destacar que, para que o aprendizado e desenvolvimento aconteçam, é fundamental criar ambientes de segurança psicológica, no qual as pessoas se sintam à vontade para expressar ideias, questionar, cometer erros e aprender com eles, sem medo de julgamento ou retaliação.
Essa segurança psicológica é o terreno fértil para a evolução constante e a inovação.
De acordo com a Pesquisa Global Hopes and Fears 2024 da PwC, que revela insights importantes sobre novas formas de apoiar talentos para acelerar mudanças essenciais, existem seis medidas cruciais que os líderes precisam adotar para desenvolver seus times. São elas:
1. Lidere de novas maneiras para desenvolver a resiliência em uma equipe sob pressão;
2. Envolva os talentos para impulsionar a mudança;
3. Ajude os profissionais a liderar em inovação;
4. Inspire confiança na IA generativa;
5. Reconheça o quão crítica é a construção de competências dos seus profissionais;
6. Alavanque o desempenho por meio da atualização e experiência profissional.
A transição para a liderança educadora é impulsionada por um encontro de fenômenos globais e locais. Veja a seguir alguns dos aspectos que contribuem para essa nova forma de liderar:
Importante destacar que a transformação da liderança não é um novo conceito apenas, mas uma realidade cada vez mais presente nas principais escolas de negócios e nas empresas mais inovadoras do mundo.
Instituições de renome como Harvard Business School, London Business School e CKGSB (Cheung Kong Graduate School of Business) estão redefinindo seus currículos e pesquisas para abordar a complexidade da liderança no século XXI, enfatizando competências como inteligência emocional, pensamento sistêmico, liderança adaptativa e a capacidade de construir culturas de aprendizado.
Por aqui, também temos exemplos de empresas e instituições de ensino corporativas que estão atentas a essas tendências, buscando modelos de liderança que combinem o rigor estratégico com a sensibilidade humana e a capacidade de inovação.
Um exemplo são as formações e a adoção de práticas como Agile, Design Thinking e OKRs (Objectives and Key Results), que refletem essa busca por uma liderança mais adaptável e colaborativa.
Mas, ainda que exista este movimento crescente de mudança na forma de liderar, 40% dos líderes não estão preparados para esta virada de chave, segundo pesquisa da consultoria Olivia.
Sendo assim, a busca por formações que olham para o futuro é essencial. A Fundação Vanzolini se destaca como uma referência no desenvolvimento de líderes para o século XXI, oferecendo cursos que alinham o conhecimento acadêmico de ponta com as demandas práticas mais atuais do mercado.
Entre os diferenciais dos cursos da Fundação Vanzolini, podemos destacar:
Então, se você quer desenvolver a nova arquitetura da liderança em você e na sua organização, acesse nosso site e conheça os cursos de Liderança e Gestão de Pessoas da Fundação Vanzolini.
Torne-se um líder educador com quem entende de futuro!
Para mais informações:
Fontes:
A ASCENSÃO DA LIDERANÇA EDUCADORA
40% dos líderes não estão preparados para mudanças, diz pesquisa
Pesquisa Global Hopes and Fears 2024
Conectar ações das pessoas aos objetivos gerais da empresa. Esse é o foco dos chamados OKRs – ou Objectives and Key Results. Em essência, um “Objetivo” descreve o que se deseja alcançar, enquanto os “Resultados-Chave” medem o progresso em direção a esse objetivo.
Essa metodologia ágil promove alinhamento, foco e transparência, facilitando o acompanhamento e a avaliação do desempenho em todos os níveis da organização.
No entanto, muitas empresas iniciam a jornada com OKRs sem o devido preparo, cometendo erros e tendo como resultados frustração e abandono da metodologia.
Nesse sentido, preparamos este artigo para mostrar que o sucesso com OKRs não é automático, mas sim fruto de clareza nos objetivos, alinhamento estratégico e uma cultura organizacional que apoie a transparência e a responsabilidade.
Então, siga com a leitura e conheça quais os erros mais comuns na adoção dos OKRs e como superá-los!
A sigla OKR significa Objectives and Key Results ou “Objetivos e Resultados-Chave”, em português. É uma metodologia ágil que conta com um sistema de definição de metas para alinhar objetivos organizacionais, de equipe e indivíduos, promovendo foco e mensuração de resultados.
Ao esmiuçar o conceito de OKRs, temos a parte dos Objetivos, que representa o que uma corporação ou equipe deseja alcançar, e a parte dos Resultados-Chave, com indicadores específicos que representam a conquista dos objetivos.
Importante destacar que os Objetivos devem ser qualitativos, inspiradores e ambiciosos, enquanto os Resultados-Chave são quantitativos, específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais (SMART), servindo como indicadores de progresso em direção ao Objetivo.
A adoção dos OKRs pode trazer grandes benefícios para alinhamento, foco e execução estratégica. No entanto, o sucesso da metodologia depende de uma implementação eficaz dos OKRs, o que exige um processo cuidadoso e estruturado, acompanhado e incentivado pelas lideranças e pela organização.
Isso porque, vejam bem, um dos pilares da metodologia OKR é o alinhamento estratégico. Sendo assim, os OKRs de cada pessoa ou equipe devem estar diretamente conectados aos OKRs da organização como um todo.
Esse alinhamento garante que todos estejam trabalhando na mesma direção, maximizando esforços e evitando o desperdício de recursos. Quando todos entendem como seu trabalho contribui para os objetivos maiores da empresa, o engajamento e a motivação aumentam significativamente.
O alinhamento estratégico também facilita a identificação de prioridades e a tomada de decisões, pois todos têm uma visão clara de quais são os objetivos mais importantes.
, o papel da liderança é essencial, pois é ela quem vai fazer a ponte entre os objetivos gerais do negócio com as ações dos profissionais e incluí-los no processo.
Embora aparente simplicidade em seu conceito, a adoção da metodologia OKR pode apresentar desafios.
Entre os erros mais comuns está a falta de clareza na definição dos Objetivos. Objetivos vagos ou genéricos não inspiram a equipe e dificultam a criação de Resultados-Chave eficazes. Outro erro frequente é estabelecer um número excessivo de OKRs, o que pode levar à dispersão de esforços e à perda de foco.
Além disso, muitos negligenciam a importância do acompanhamento regular dos OKRs, o que impede a identificação de problemas e a realização de ajustes necessários. A falta de comunicação e feedback também pode minar a eficácia da metodologia.
E, claro, é crucial que a cultura da empresa esteja alinhada com a transparência e a colaboração que os OKRs promovem, caso contrário, a implementação pode enfrentar resistências e ir por água abaixo.
Veja a seguir um quadro com os erros mais comuns e as soluções durante a adoção do OKR:
Transformar resultados-chave em listas de entregas operacionais. Solução: Key Results devem indicar impacto, não apenas ação (ex.: aumentar engajamento, não só lançar campanha).
Criar muitos objetivos e sobrecarregar as equipes. Solução: de um a três objetivos com até três resultados-chave por ciclo.
Equipes definem OKRs isoladamente da estratégia da organização. Solução: começar com OKRs corporativos e conectar aos departamentais e individuais.
Objetivos ambíguos como “Melhorar o desempenho”. Solução: os objetivos devem ser inspiradores, específicos e claros: “O que queremos alcançar?”.
Resultados facilmente atingíveis para garantir 100% de entrega. Solução: OKRs devem ser ambiciosos, com 60% a 80% de atingimento ideal.
Revê-los somente no final do ciclo. Solução: check-ins semanais ou quinzenais, acompanhar progresso e adaptar estratégias.
Tratar OKRs como cobrança ou avaliação. Solução: OKRs orientam aprendizado e foco; criar ambiente seguro para experimentar, errar e ajustar.
Líderes impõem OKRs sem participação das equipes. Solução: envolver os times na cocriação dos OKRs.
Aplicar OKRs complexos sem preparo. Solução: adaptar a implementação conforme o grau de maturidade da organização; treinamento e comunicação clara.
Adotar OKRs apenas porque outras empresas usam. Solução: compreender o propósito dos OKRs e sua conexão com a estratégia de negócio.
O mundo corporativo parece uma sopa de letrinhas e muita gente acha que OKR é a mesma coisa que KPI (e vice-versa). Mas as siglas têm aplicações distintas. Veja só:
De acordo com texto da CUBO, do Itaú, os KPIs são métricas quantificáveis, utilizadas para avaliar o desempenho de uma organização, departamento, processo ou indivíduo em relação aos seus objetivos e metas estratégicas.
O artigo da CUBO cita a entrevista da cofundadora e CEO da Workboard, Deidre Paknad, para o podcast McKinsey and Start-Ups, na qual ela explica que, diferente dos OKRs, os KPIs servem para dar um panorama sobre os negócios. “Eles nem sempre dizem o quanto estávamos tentando ganhar e raramente dizem quais são os mais importantes agora. Essa incapacidade de saber o que é mais importante neste momento é um enorme desgaste para as organizações”, comentou ela na ocasião.
Assim, os OKRs podem ser entendidos como uma forma de alinhar o que é mais importante no momento e depois repetir.
Saber o que cada coisa significa e qual seu papel, sua função dentro de uma organização é essencial para não cometer erros e para usufruir do melhor que aquela metodologia ou ferramenta tem a oferecer.
Para evitar os erros mais comuns com os OKRs, algumas soluções práticas podem ser adotadas.
O primeiro passo é investir em treinamento e formações para garantir que todos os profissionais envolvidos compreendam a metodologia OKRs e saibam como aplicá-la corretamente.
Outra iniciativa importante é a realização de check-ins regulares para acompanhar o progresso, identificar obstáculos e ajustar os OKRs conforme necessário. Para o sucesso da metodologia é preciso estar vigilante, atento e sempre por perto. Abandonar os OKRs é abandonar uma estratégia, uma ideia, uma mudança.
Além disso, o estabelecimento de um sistema de feedback contínuo e a celebração dos sucessos podem motivar as equipes e fortalecer a cultura de OKRs na organização.
Por fim, destacamos a importância de se aplicar corretamente a metodologia OKR nas empresas, e, para isso, convidamos gestores e líderes de equipes, executivos, profissionais de projetos e metodologias ágeis, profissionais de RH estratégico e business partners, startups e scale-ups a conhecerem o curso “Como potencializar a agilidade organizacional com OKRs” da Fundação Vanzolini.
Na formação, o aluno terá aulas que simulam o ambiente organizacional, para aprender na prática como aplicar o framework de metas OKR e promover uma mudança cultural nas empresas.
Acesse nosso site e aprofunde seus conhecimentos e aplique os OKRs com sucesso!
Para mais informações:
Fontes:
O que é OKR e como aplicar no seu negócio
Building a “digital operating rhythm” with OKR software
A agilidade organizacional se refere à capacidade de uma empresa de se adaptar rápida e eficientemente às mudanças, sejam elas no mercado, na tecnologia, nas necessidades dos clientes ou no ambiente regulatório.
Nascida no universo do desenvolvimento de software com a publicação do Manifesto Ágil em 2001, a abordagem ultrapassou suas origens e hoje se configura como uma abordagem estratégica transversal, adotada nos mais diversos setores empresariais, não se restringindo mais às áreas de TI.
Esse movimento reflete o reconhecimento de que, em um cenário global cada vez mais dinâmico e instável, a capacidade de adaptação e flexibilidade é fundamental para a sobrevivência e o sucesso a longo prazo de qualquer negócio. Diante desse cenário volátil, preparamos este artigo com o objetivo de explorar os benefícios que a implementação da agilidade organizacional pode proporcionar às diferentes áreas de uma empresa.
Siga com a leitura!
De início, podemos entender a agilidade organizacional como a capacidade de uma empresa de se adaptar e responder com velocidade, flexibilidade e eficácia às mudanças, mantendo o foco na entrega de valor contínuo para seus clientes e stakeholders.
Com isso, a agilidade organizacional vai além da simples adoção de metodologias específicas, ela institui uma mudança cultural e de mindset que permeia toda a organização.
A rápida e eficiente capacidade de adaptação está relacionada à maneira como o atual cenário empresarial se caracteriza: volátil, incerto, complexo e ambíguo – VUCA, acrônimo em inglês para Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity (ambiguidade).
Dessa forma, a agilidade torna-se um fator crítico de sucesso e as empresas que adotam essa abordagem estão mais aptas para aproveitar as oportunidades, responder rapidamente às ameaças, inovar de forma mais veloz e para atender às necessidades em constante evolução dos clientes.
Ao compreender o conceito de agilidade organizacional, podemos conectá-la também à capacidade de entrega contínua de incrementos de valor. As empresas ágeis garantem que seus esforços estejam sempre alinhados às necessidades do cliente e aos objetivos estratégicos da empresa.
O foco no cliente é outro pilar fundamental da agilidade, impulsionando a criação de produtos e serviços que realmente atendam às suas expectativas e gerem satisfação e lealdade.
Tudo isso agrega valor e impulsiona o negócio, independente da área, ramo ou segmento. Todos podem e devem se beneficiar da agilidade organizacional.
A pesquisa “O impacto da agilidade: Como moldar sua organização para competir“, da McKinsey, mostrou que as transformações ágeis altamente bem-sucedidas, normalmente, entregaram cerca de 30% de ganhos em eficiência, satisfação do cliente, engajamento dos funcionários e desempenho operacional; além de tornar a organização de cinco a dez vezes mais rápida e turbinar a inovação.
Hoje em dia, os benefícios da agilidade não são mais exclusivos das equipes de tecnologia. Longe disso. Atualmente, a agilidade oferece um conjunto de princípios, práticas e ferramentas que podem ser adaptados e aplicados em diversos contextos organizacionais, impulsionando a inovação, a eficiência, a satisfação do cliente e, consequentemente, os resultados de negócio.
A beleza da agilidade organizacional reside em sua adaptabilidade e na possibilidade de aplicação em praticamente todas as áreas de uma empresa.
Confira a seguir as aplicações práticas da agilidade em diferentes áreas das empresas:
A cultura ágil também contribui para treinamento e desenvolvimento, com a criação de módulos flexíveis e adaptados às necessidades específicas das equipes e das pessoas, promovendo uma cultura de aprendizado contínuo.
Importante destacar que, em todas essas áreas, a implementação da agilidade deve ser acompanhada de exemplos práticos, que demonstrem o impacto positivo na operação (redução de prazos, aumento da eficiência), na produtividade (maior entrega de valor com os mesmos recursos), no engajamento dos colaboradores (maior autonomia e colaboração) e no Retorno sobre o Investimento – ROI (melhores resultados de negócio).
Assim, é possível seguir com mais confiança e assertividade.
Os benefícios e aplicações são muitos e reais, mas a implementação da agilidade organizacional não é isenta de desafios.
Uma empresa ágil precisa passar por uma mudança de mindset, que exige a superação de modelos de trabalho tradicionais e a adoção de novas formas de pensar e agir.
Sendo assim, é preciso a criação de uma cultura de aprendizado contínuo, na qual os erros são vistos como oportunidades de melhoria e de colaboração, e onde as equipes possam trabalhar de forma integrada e transparente.
Nesse sentido, as ferramentas e metodologias entram como facilitadores desse processo. Como exemplos, temos:
Elas fornecem estruturas e práticas concretas para a implementação da agilidade. No entanto, a simples adoção dessas ferramentas não garante o sucesso.
Como dissemos, trata-se de uma mudança na forma de pensar e agir e na internalização dos princípios ágeis que realmente impulsionam a transformação.
Outro desafio na implementação da agilidade organizacional está relacionado ao papel das lideranças.
Dados do 16th Annual State Of Agile Report, divulgados na revista Exame, revelaram que a falta de liderança pode limitar o sucesso. O levantamento mostrou que quase quatro em cada dez equipes de organizações ágeis citam a falta de apoio da liderança como uma barreira para a adoção e entrega do agile.
Em contrapartida, as equipes ágeis de alto desempenho são centradas nas pessoas, com forte suporte de liderança e cultura e ferramentas definidas.
Para começar a jornada rumo à agilidade organizacional, é preciso planejamento e um compromisso de longo prazo. Algumas dicas práticas para dar o start incluem:
Empresas e profissionais que desejam transformar carreiras e negócios, além de impulsionar a agilidade para colher os frutos da adaptabilidade e da inovação, podem contar com a experiência e a especialidade da Fundação Vanzolini.
Oferecemos uma gama completa de cursos, consultorias e conteúdos avançados para auxiliar organizações e profissionais no conhecimento e no aprofundamento da cultura ágil.
Acesse nosso site e conheça nossos cursos e soluções em agilidade organizacional e aproveite os benefícios dessa abordagem empresarial.
Para mais informações:
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Leia mais em:
Product Owner no Scrum: o que faz, habilidades e carreira
Fontes:
O impacto da agilidade: Como moldar sua organização para competir
O impacto da cultura ágil nas organizações e os riscos da banalização
São as organizações ágeis a chave para sobreviver na era da disrupção?
Todos na mesma direção e na direção dos indicadores certos. A gestão por resultados é uma abordagem organizacional que prioriza o estabelecimento de metas claras, mensuração contínua do desempenho e acompanhamento de indicadores-chave para o sucesso empresarial.
Essa metodologia enfatiza a importância de alinhar os esforços de todos os colaboradores com os objetivos estratégicos e comuns da organização, promovendo uma cultura de responsabilidade e com foco em resultados.
A mensuração e o acompanhamento dos indicadores estratégicos contribuem para tomadas de decisão informadas, alinhamento, melhoria contínua, avaliação de desempenho, transparência e responsabilização.
Siga com a leitura e veja como a gestão por resultados pode transformar a realidade das empresas e como se tornar um líder nessa área.
O termo “gestão por resultados” foi apresentado pela primeira vez por Peter Drucker, importante teórico da administração moderna, em seu livro The Practice of Management, de 1954.
O conceito de gestão por resultados vem do inglês Management by Objectives (MBO) ou Management by Results (MBR). Como atuação prática desse modelo de gestão, um dos primeiros exemplos vem do setor público do EUA, com a Government Performance and Results Act (GPRA).
De acordo com o artigo Orçamento por desempenho: uma análise qualitativa comparada dos modelos de avaliação dos programas governamentais no Brasil e nos Estados Unidos, na onda do movimento de reinvenção do governo norte-americano, foi aprovado um conjunto de leis, em especial a Government Performance and Results Act (GPRA), em 1993, que introduziu princípios da gestão voltados para resultados nos programas federais.
“Dando continuidade à reforma, em 2001 foi criado o Program Assessment Rating Tool (PART), um abrangente modelo avaliativo que objetiva integrar as informações de desempenho ao processo orçamentário.”
Já no setor privado, o conceito da gestão por resultados se popularizou por meio do Balanced Scorecard (BSC), metodologia criada por Robert Kaplan e Edward Norton, em 1992.
Essa metodologia possibilita uma gestão muito mais eficiente para as empresas, ao observar não apenas os indicadores financeiros, mas também indicadores relacionados aos clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
Para que a gestão por resultados possa acontecer, ela precisa de informações, dados e indicadores. Assim, os OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) e KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) são ferramentas de gestão que ajudam a medir o desempenho de uma empresa.
É por meio delas que decisões informadas podem ser tomadas, alinhamentos estratégicos e avaliações podem ser feitas, além da identificação das necessidades de melhoria contínua.
Assim, enquanto o OKR define o objetivo e os indicadores para alcançar esse objetivo, os KPIs são os meios ideais para assegurar que esses indicadores e os objetivos sejam alcançados.
Como exemplo bem-sucedido do uso dos OKRs, metodologia desenvolvida por Andrew Grove, na Intel, durante a década de 1970, temos o Google. Desde 1999, a empresa utiliza os OKRs para estabelecer metas ambiciosas e monitorar seu progresso, promovendo alinhamento e foco em toda a organização. A adoção pelo Google dos OKRs acabou influenciando outras empresas como LinkedIn, Airbnb e Spotify.
Segundo estudos recentes, organizações que adotam OKRs registram um aumento de até 30% na produtividade.
KPIs e OKRs são complementares entre si e o uso das duas metodologias integradas tem sido essencial para conquistar bons resultados de maneira ágil.
Dessa forma, os KPIs (Key Performance Indicators) são parâmetros importantes que as empresas devem ter para acompanhar o objetivo principal, instituído na definição do OKR. Uma informação importante quando falamos de KPIs é entender a diferença entre métricas úteis e dados irrelevantes.
De acordo com a Agency Analytics, tudo o que é rastreado em uma empresa é uma métrica, mas apenas algumas dessas métricas são diretamente relevantes para o principal objetivo do negócio, tornando-se, então, os KPIs (indicadores-chave de desempenho).
Esses KPIs são cruciais, pois se alinham com os objetivos gerais do negócio, orientando o planejamento estratégico e a avaliação de desempenho. Ou seja, todos os KPIs são métricas, mas nem todas as métricas são KPIs.
Devemos entender como KPIs as medidas específicas usadas para rastrear o progresso em direção a objetivos específicos. Já as métricas podem ser qualquer tipo de dado irrelevante coletado como parte de operações comerciais de rotina.
Segundo levantamento da Gartner, “dados de baixa qualidade custam às organizações uma média de US$ 12,9 milhões. Além do impacto imediato na receita, a longo prazo, dados de baixa qualidade aumentam a complexidade dos ecossistemas de dados e levam a uma tomada de decisão ruim.”
Um exemplo prático do uso adequado e estratégico dos KPIs é na área de vendas. Se o time está longe de bater a meta de crescimento dos resultados, os indicadores podem ajudar a equipe a avançar por meio de ações como recuperação de oportunidades de vendas perdidas, ou focar em segmentos com ciclo mais rápido de fechamento.
Agora que sabemos o que é e como funciona a gestão por resultados – de maneira geral, uma metodologia baseada em dados estratégicos – vamos aos benefícios dela para o sucesso empresarial:
No estudo A importância da Gestão por Indicadores de Desempenho para a competitividade organizacional, a comunicação entre lideranças e equipes de trabalho, a busca pelo atingimento de metas, além da eficiência e eficácia de ações de correções de processos foram resultados positivos e aspectos que melhoraram, significativamente, após a implementação da gestão por resultados.
Como vimos acima, os benefícios da gestão por resultados são muitos e significativos para as organizações. No entanto, há também um perigo que pode rondar as empresas: o fenômeno da “paralisia por análise”.
A chamada paralisia por análise é a incapacidade de tomar decisões devido a uma sobrecarga de informações ou opções. A enxurrada de dados e indicadores pode acabar por comprometer e atrapalhar os objetivos da empresa.
Dessa forma, é essencial saber quais dados são relevantes, quais métricas, de fato, são KPIs e para onde olhar.
Como forma de evitar a paralisia por análise, é possível tomar algumas medidas:
Para contribuir com o uso dos dados de forma inteligente e não sobrecarregada, um levantamento da Mckinsey indicou que o apoio das lideranças é um dos aspectos que mais define o sucesso ou fracasso de iniciativas de uso de dados nos empreendimentos. Inclusive, o apoio do CEO foi elencado pelos entrevistados na pesquisa como fator decisivo na vantagem quando os assuntos são dados e analytics.
Assim, a presença e o papel do líder em apoiar e acompanhar iniciativas técnicas são fundamentais para o sucesso no uso dos indicadores.
Diante dessa necessidade da figura do líder para melhor tratamento e aplicação dos dados, a Fundação Vanzolini oferece o curso Gestão por Resultados e Indicadores de Desempenho. Nele, o profissional acessa os saberes para cumprir o seu principal objetivo: transformar estratégias em resultados.
Com a formação, é possível liderar com foco e unificar os esforços da empresa, além de aplicar indicadores de forma alinhada aos objetivos do negócio e implementá-los em todos os níveis da organização.
Então, se você deseja atuar como liderança na gestão por resultados, indicadores estratégicos e análise de desempenho para otimizar a performance de suas empresas, inscreva-se no curso Gestão por Resultados e Indicadores de Desempenho da Fundação Vanzolini.
Para mais informações:
Fontes:
A importância da Gestão por Indicadores de Desempenho para a competitividade organizacional
Gestão Estratégica: Um novo paradigma para o setor público
As principais diferenças entre KPIs e métricas
Como aplicar a técnica usada pelo Google para definir metas eficientes e medir resultados?
Cinco razões pelas quais sua iniciativa de governança de dados pode falhar
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A gestão por resultados, também conhecida pela sigla GPR, é uma abordagem que visa alinhar todos os esforços de uma organização com metas estratégicas, garantindo foco e eficiência em cada etapa do processo.
Segundo a Deloitte, empresas que adotam esse tipo de gestão apresentam um aumento de 20% em sua produtividade, além de uma melhora considerável no desempenho da equipe.
Mas, como implementar essa metodologia de forma eficaz? Neste artigo, vamos abordar as principais etapas para implementar a metodologia em sua organização, transformando o foco em metas mensuráveis e alcançáveis.
O primeiro passo para a implementação é revisar e entender os objetivos organizacionais, objetivos esses que funcionam como um guia, direcionando os esforços de toda a empresa. Esse processo é crucial para desenvolver e fortalecer as habilidades organizacionais, que permitem à empresa a adaptação às mudanças e desafios do mercado.
Por essa razão, são importantes para atualizar e alinhar a estratégia global da organização. A clareza nos objetivos é o que permitirá que todos os setores trabalhem em conjunto, focando em metas comuns que impulsionam o negócio adiante
Com os objetivos definidos, é hora de estabelecer metas claras para os colaboradores.
Para isso, cada equipe deverá ter suas metas alinhadas com os objetivos globais, antes mencionados. Isso facilitará a compreensão do papel de cada um no alcance dos resultados.
E, aqui, o gestor fica com o papel fundamental: comunicar as metas, delegar tarefas e envolver a equipe no processo.
Tudo isso, utilizando as ferramentas de gestão como um sistema de CRM, que pode ajudar a acompanhar o progresso e identificar possíveis problemas, tornando tudo o mais transparente e eficiente possível.
Monitorar os processos operacionais e resultados de forma contínua é outra etapa crucial na gestão por resultados, pois o acompanhamento periódico permite que se façam ajustes e otimizações ao longo do caminho, quando e se necessário.
Para isso, desenvolva uma cultura de análise de dados em seu ambiente de trabalho. Ferramentas adequadas como dashboards em tempo real e relatórios detalhados ajudarão a medir o progresso e garantir que a empresa esteja no caminho certo para alcançar suas metas.
Depois do período estabelecido para a execução das metas, é importante realizar avaliações de desempenho.
Essa etapa inclui conversas com a equipe e também individualmente com os colaboradores, para apresentar os resultados obtidos.
O feedback construtivo serve de engrenagem para o crescimento profissional e para manter a equipe alinhada com os objetivos da empresa. Afinal, avaliar o desempenho não se restringe apenas para corrigir falhas, mas também para reconhecer e valorizar o trabalho realizado.
E pode não parecer, mas a recompensa é uma parte fundamental da gestão por resultados, assim, deve-se reconhecer e valorizar os colaboradores que atingem suas metas e mantê-los engajados e motivados em equipe.
As recompensas podem ser diversas, como bônus, participação nos lucros ou campanhas de incentivo. O importante é entender o que motiva seu público interno para oferecer algo que realmente faça a diferença.
Lembrando que uma equipe motivada trabalha com mais eficiência e contribui continuamente para o sucesso da organização.
Para implementar a gestão por resultados, é importante seguir algumas práticas que garantirão uma transição suave.
Primeiro, escolha um modelo de metas adequado para a sua organização, como o OKR (Objectives and Key Results), que tem sido amplamente utilizado por empresas de tecnologia e startups.
Depois, selecione ferramentas que facilitem o acompanhamento dos resultados, como os mencionados sistemas de CRM ou plataformas de automação de marketing.
Adotando esse esquema de gestão, você estará oferecendo diversos benefícios para a empresa, como o aumento da produtividade com colaboradores que trabalham de forma mais focada e alinhada com os objetivos da empresa.
A clareza nas metas também melhora a comunicação entre as equipes, facilitando a colaboração e a integração de diferentes setores. Além disso, a tomada de decisão baseada em dados reduz riscos e contribui para o alcance de resultados mais assertivos.
As cinco etapas apresentadas – revisão dos objetivos organizacionais, definição das metas, monitoramento, avaliação de desempenho e recompensas – são fundamentais para uma transição bem-sucedida.
A abordagem não só melhora a produtividade e a comunicação, como também cria um ambiente mais colaborativo e focado em resultados.
E se quiser se aprofundar nos conhecimentos da área e desenvolver habilidades de liderança eficazes, o curso Gestão por Resultados e Indicadores de Desempenho é uma formação que tem tudo o que você precisa.
O curso apresenta e orienta o uso de ferramentas e técnicas avançadas para implementar e aprimorar a gestão por resultados, um método que contribui para o sucesso da empresa, além do seu crescimento profissional.
Conheça também outras possibilidades de se aprofundar na área de Gestão de Operações com os professores especialistas da Fundação Vanzolini:
Gerenciamento da Rotina e Ferramentas da Qualidade
Para mais informações:
Consulte abaixo a lista de fontes da Fundação Vanzolini/POLI-USP – entidade fundada e gerida pelos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – USP.
A Fundação Vanzolini conta com professores, consultores, profissionais e especialistas que podem contribuir com análises sobre temas como Indústria, Economia, Economia Circular, Logística, Mobilidade Urbana, Cidades Inteligentes, Construção Civil, Sustentabilidade, Meio Ambiente, Infraestrutura Urbana, Lei Geral de Proteção de Dados, Startups e Inovação; Impactos Tecnológicos, Indústria Automobilística, Projetos no setor público, Certificações e Normas Técnicas.
A relação de porta-vozes está dividida por temas. Mesmo que não encontre um profissional que se encaixe exatamente com o assunto da pauta, por gentileza, entre em contato pelo (11) 9 9292 9126 (Whatsapp) ou pelo e-mail atelie@ateliedetextos.com.br. Teremos o prazer em ajudá-lo a encontrar uma fonte.
Presidente da Diretoria Executiva da Fundação Vanzolini. Professor Sênior (Titular) do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP). Os principais temas de pesquisa são: redes de cooperação produtiva; aglomerações de empresas; organizações virtuais; clusters regionais; arranjos produtivos locais (APLs); sistemas locais de produção e inovação (SLPIs); pequenas e médias empresas (PMEs); cadeias produtivas; inovação tecnológica; indústria têxtil, aeronáutica, automobilística e de semicondutores; organização industrial; sustentabilidade na cadeia produtiva. É pós-doutor em Economia e Administração de Empresas pela Università Ca’ Foscari di Venezia (Itália). Livre-docente e Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP.
Trabalha com pesquisas nas áreas de economia circular, gestão de projetos e da inovação, gestão da qualidade e estratégia competitiva. É professora titular da Escola Politécnica da USP, chefe do Departamento de Engenharia de Produção. Atua no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (POLI-USP) e no Programa de Pós-Graduação em Administração (FEA/USP). Coordena o Laboratório de Gestão de Projetos (LGP USP) e o curso de Especialização em Gestão de Projetos da USP e Fundação Vanzolini (CEGP/FCAV). Possui livre docência pela Escola Politécnica da USP, pós-doutoramento em Engenharia Gestional pelo Politécnico de Milão (Itália), doutorado e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, e graduação em Engenharia de Produção Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP.
Formação acadêmica Bacharel em Engenharia Mecânica pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (1975); Mestrado em Engenharia de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ-1983) e Doutorado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo (USP-1998). Experiência Acadêmica na área de Economia da Produção e Economia Solidária. Atividades Docentes/Acadêmicas Professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1992 – atual). Professor da Fundação Carlos Alberto Vanzolini Professor do MBA USP/ESALQ ? Pós-graduação Lato sensu da USP – CEPEGE Coordenador da incubadora tecnológica de Cooperativas Populares da USP (Programa de Extensão PRCEU – 2010 / atual). Atividades Profissionais Consultor do Serviço Brasileiro de Micro e Pequena Empresa (SEBRAE; 1992-2003); Sócio da empresa PPE – Engenheiros Associados S / C Ltda., 1992/2018; Gerente da Divisão de Engenharia Econômica da Cooperativa Central dos Produtores de Açúcar e Álcool (COPERSUCAR), 1983 a 1990. Gerente do Departamento de Transporte da Ultragaz S.A., 1982 a 1983. Engenheiro da Comissão de Financiamento da Produção do Ministério da Agricultura. de 1980 a 1981. Chefe do Departamento de Operações do Terminal Marítimo Sepetiba / RJ – Minerações Brasileiras Reunidas, 1977 a 1978.
Com mais de 30 anos de experiência como executivo-sênior, sócio da boutique de Advisory M&A 3Partners, Michael fez parte da equipe que executava as transações de Investimentos em Equity da família Safra. Ele também foi CFO, COO e CEO de diferentes empresas brasileiras e multinacionais, como: ADT / Tyco, Claro (ex-BCP), UOL, Saraiva, Omnilink (Pátria Investimentos). Sua experiência como executivo inclui turnarounds, transformação de negócios, startups e melhoria de desempenho. É formado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica/USP e possui MBA em Finanças pela Universidade Católica de Leuven, na Bélgica.
Ensino técnico na antiga Escola Técnica Federal de São Paulo (atual IFSP onde hoje leciono). Graduação em Engenharia Civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo EPUSP (1989). Mestrado em Engenharia de Materiais pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1997). Doutorado e Pós Doutorado em Ciência de Materiais pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares da USP – IPEN/USP (2003). Docente de ensino (presencial e EAD) técnico, graduação, pós-graduação e mestrado: FIAP, IFSP e FATEC SP. Engenheiro civil de grandes empreendimentos. Maior escritor nacional de livros didáticos no ensino superior. Criador do podcast Smart Radio Station e site educational americano de intercâmbio USAinfo.com.
Diretor de operações e educação da Fundação Vanzolini e professor doutor e livre docente do Departamento de Engenharia de Produção da USP. É coordenador do Laboratório de Estratégias Integradas da Indústria da Mobilidade (Mobilab), um centro de pesquisas e projetos que estuda estratégias e novos negócios no campo da mobilidade urbana sustentável. Atua na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão da Mobilidade em Grandes Aglomerados Urbanos, Projeto Organizacional e Organização para a Inovação. Faz parte do Steering Committe do GERPISA, rede mundial de pesquisas sobre indústria automotiva e mobilidade urbana.
É engenheiro de produção pela POLI-USP, concluiu a livre docência em 2008 e o doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo em 1996. Consultor Ad-hoc da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de S. Paulo, do CNPq e da CAPES, entre outras.
Pesquisa sobre robôs sociáveis há quase 20 anos. Atua em Cybersegurança, Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e Automação, Otimização e Engenharia de Software. Possui doutorado em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo (1993), mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade de São Paulo (1988) e graduação em Engenharia de Eletricidade pela Universidade de São Paulo (1983). É professor da POLI-USP. As áreas de interesse incluem: robôs sociáveis, computação afetiva e arquiteturas de sistemas para aplicações críticas e de tempo real.
Coordenador do curso MBA Executivo Gestão de Operações – Produtos e Serviços; possui graduação em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (1979), mestrado em Computação Aplicada pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (1986), doutorado (1999) e livre-docência (2008) em engenharia, pela POLI-USP. Professor associado do Departamento de Engenharia de Produção da POLI-USP. Realiza pesquisas e ministra aulas de graduação e pós-graduação (Mestrado, Doutorado e Extensão) nas áreas de Engenharia de Produção, Gestão da Tecnologia da Informação e Produção de Software há mais de 20 anos. Como consultor, coordena e participa de treinamentos e projetos de avaliação e melhoria de processos de sistemas em empresas industriais e de serviços. Ministra também diversos cursos em programas de educação continuada (MBA, Especialização) e de extensão universitária. É coordenador do Curso de MBA Executivo – Gestão de Operações – Produtos & Serviços da POLI-USP, ministrado em parceria com a Fundação Vanzolini. Coordena também o eLabTI, que desenvolve pesquisas sobre produção de sistemas e software. Foi Conselheiro da Fundação Vanzolini por cinco anos e Diretor de Educação nessa instituição no período de 2008/2009.
Atuou em consultoria para construção de marcas por meio do planejamento e gestão de políticas de patrocínio, tendo apoiado trabalhos para empresas como Natura, Vale, Fiat, Whirlpool, entre outras empresas, e em consultoria de estratégia e captação de recursos para projetos e instituições como Fundação Roberto Marinho, Consulado da Mulher, Grupo Galpão, British Council, Cultura Inglesa Festival, entre outros clientes. Foi gerente de programas e projetos na Artemisia e atualmente é gerente de comunicação, comercial e de metodologias no Instituto Meio, organização que já beneficiou mais de 60 mil pessoas com projetos de empreendedorismo, geração de renda e inclusão produtiva em todo o Brasil.
Coordenador do curso de logística da Fundação Vanzolini e pesquisador de cidades inteligentes. Engenheiro eletrônico, mestre e doutor pela Escola Politécnica da USP – Epusp. Professor do Departamento de Engenharia de Produção da Epusp, professor titular da Universidade Federal de Lavras e professor titular da Universidade Paulista. Tem mais de 30 anos de experiência nas áreas de computação, automação e telecomunicações e trabalhou em empresas como Cosipa, Siderbrás e centro de pesquisas da Telebrás. Membro efetivo da Comissão de Estudos de Gerência do Ciclo de Vida de Software da ABNT, participa da elaboração de normas nacionais e internacionais da área de software tendo representado o Brasil em reuniões internacionais. Coordenador do eLabSoft onde realiza pesquisas sobre fábrica e processo de software. Também participa de pesquisas na área de estratégia de TI.
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1988) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2004). Possui 25 anos de experiência no ensino superior, é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo onde participa do grupo de Gestão da Tecnologia da Informação. Seus interesses de pesquisa incluem Gestão da TI, Gestão de Projetos e Análise Multivariada de Dados.
Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo com pós-graduação em Marketing pela ESPM e em Engenharia de Qualidade pela USP e graduação em Engenharia Elétrica pela FEI. Consultor nas áreas de Gestão do Conhecimento, Inovação, Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos e Lições Aprendidas. Professor de MBA e Pós-graduação de várias entidades educacionais, dentre as quais a Fundação Vanzolini, a Fundação Instituto de Administração (FIA) e PUC (São Paulo). Autor de centenas de artigos e livros corporativos, dentre os quais se destacam “Superando os Maiores Desafios Corporativos”, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações” e “Buscando o Equilíbrio”. Administrador do site www.jrsantiago.com.br, no qual publica e discute temas e conceitos relacionados a Gestão de Projetos, Inovação, Processos e Pessoas.
O professor e vice coordenador do curso de MBA de Gestão da Produção, da Fundação Vanzolini e da POLI-USP possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Juiz de Fora (2007), mestrado em Engenharia Industrial e de Sistemas – North Carolina A&T State University (2009) e doutor em Engenharia Naval – Universidade de São Paulo (2016). Foi pesquisador em tempo integral no CILIP-USP (Centro de Inovação em Logística e Infraestrutura Portuária – USP). É ex-aluno do SCALE-2014 realizado no departamento de transporte do Massachusetts Institute Of Technology. Atualmente é professor e pesquisador do Departamento de Engenharia de Produção do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP). Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em modelagem de sistemas (determinísticos e estocásticos). Consultor em Engenharia de Produção, com ênfase em Pesquisa Operacional, atuando principalmente nos seguintes temas: simulação, otimização, logística, six-sigma, gerenciamento de projetos.
Atua há mais de 11 anos na área de Logística e Transporte Marítimo, mais precisamente em análises de sistemas, definição de capacidade e avaliação de políticas operacionais e identificação de gargalos logísticos, utilizando ferramentas de simulação e programação matemática. Tenho mestrado e doutorado na área e atuo há 5 anos como docente para ensino superior de disciplinas como Logística e Cadeia de Suprimentos, Simulação de Sistemas e Planejamento e Controle de Produção.
Graduado em Eng. Naval-USP (1980), graduado em Direito – Faculdades. Metropolitanas Unidas (1981), mestrado em Engenharia Naval e Oceânica pela Universidade de São Paulo (1985), doutorado em Engenharia Naval e Oceânica pela Universidade de São Paulo (1992), livre-docência em Transportes Marítimo e Fluvial, Planejamento Portuário e Logística (2002) e em outubro de 2006 por meio de Concurso Público tornou-se Professor Titular da EPUSP na área de Transportes e Logística.
Vice coordenador do curso de Especialização em Administração Industrial na Fundação Vanzolini. Graduado em Engenharia Mecânica pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (1975), mestrado em Engenharia de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1983) e doutorado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela USP (1998). É professor assistente doutor da USP. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Economia da Produção, Análise de Custos e Formação de Preços Industriais, atuando nos seguintes temas: planejamento da produção, estratégia de empresas, sistemas de custos, análise de investimentos, formação de preços industriais e sistemas de apoio à decisão.
Vice coordenador do curso de Especialização em Administração de Serviços na Fundação Vanzolini. Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1980), especialização em Administração Industrial pela Scuola Superiore Meccanotessile e Tessile (1982), mestrado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela USP (1998) e doutorado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela USP (2004). É professor da Fundação Vanzolini, da USP, da POLI-USP e é responsável técnico da Textor Engenharia de Produção. Possui experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Qualidade. Atuando nos seguintes temas: gestão por processos, estratégica da qualidade e reengenharia.
É graduado em Engenharia Naval pela Universidade de São Paulo (1983), mestre em Engenharia de Transportes pela Universidade de São Paulo (1990), doutor em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1997) e livre docente em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (2002). Foi visiting research affiliate do Massachusetts Institute of Technology (2019) e senior research fellow na London School of Economics (2008). Atualmente é professor sênior da Universidade de São Paulo e professor visitante da Loughborough University. É co-coordenador do Centro de Inovação em Sistemas Logísticos (CISLog) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Ele é membro do Conselho da Associação Brasileira de Logística (ABRALOG) e membro do Comitê de Transporte de Carga Urbana do Transportation Research Board (TRB) dos EUA. Foi vice-presidente regional (Américas) da Production and Operations Management Society (POMS) e coordenador científico do Núcleo de Apoio à Pesquisa (NAP) Centro de Ensino e Pesquisa em Desastres de São Paulo na USP (CEPED-SP/USP).
Engenheiro Civil, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1983). Mestrado (1991) e Doutorado (1997) em Engenharia de Transportes pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Pós-doutoramento no Industrial and Systems Engineering, Universidade da Flórida (EUA) (2003-2004). Professor Titular e Chefe do Departamento de Engenharia de Transportes da EPUSP. Coordenador do Programa de Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos. Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Transportes da EPUSP de 2004 a 2015. Vice-Presidente da Comissão de Pós-Graduação (CPG) da Escola Politécnica da USP entre 2012 e 2016. Editor da Revista Transportes desde janeiro de 2016. Atua na área de Engenharia de Transportes, com ênfase em Logística, Planejamento e Operação de Transportes, Transporte de Carga, envolvendo a modelagem matemática e o desenvolvimento de algoritmos de solução para problemas em roteirização e programação de veículos, localização e projeto de redes logísticas, transporte ferroviário, entre outros. Vencedor do 2014 IFORS Prize for OR in Development e do Prémio Cátedra ABERTIS 2018 na categoria Melhor Tese de Doutorado (orientador).
Professor de Pós-Graduação em Logística e Supply Chain na Fundação Vanzolini/USP e Pesquisador no CISLOG – Centro de Inovação em Sistemas Logísticos da POLI/USP. Engenheiro de Produção (1996) com Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísticos (2004) da Escola Politécnica-USP e certificação internacional APICS em Basics of Supply Chain Managenent. Com de vinte e dois anos de experiência em projetos de logística tanto na indústria e como em consultoria em empresas como Ambev, Aracruz Celulose, Atlas Transportes e Logística, Petrobras, Embraer, Whirlpool, Pepsico, Reckitt, Evonik, Treelog, Vipal, Itapemirim Cargas. No setor público desenvolveu projetos para o Ministério do Exterior (Itamaraty) e Secretarias de Gestão Pública e do Meio Ambiente do Estado de São Paulo.
Trabalhou como coordenador técnico de produtividade/qualidade e gerenciamento de risco na Associação Brasileira de Logística – ASLOG e atualmente Conselheiro Técnico na ABRALOG.
Trabalha com gestão e organização da Inovação, com ênfase em inovação disruptiva. É professor da Fundação Vanzolini e Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde coordena o Laboratório de Gestão da Inovação, que desenvolve pesquisas, cursos e, via NAGI-Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação (criado em projeto Finep), apoia a implantação e melhoria de sistemas de organização e gestão da inovação em empresas estabelecidas e apoia empreendedores de empresas intensivas em conhecimento a mitigar incertezas nos ecossistemas de negócios. Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP, um dos Núcleos de Apoio à Pesquisa da USP.
Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo (1982), mestrado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela USP (1997) e doutorado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela USP (2004). Atualmente é professor doutor da USP, coordenador de graduação do Departamento de Engenharia de Produção e pesquisador do Observatório da Inovação e Competitividade (IEAUSP). Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Organização Industrial e Estudos Industriais, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, indústrias criativas, economia criativa e inovação.
Coordenador Executivo de PD&I e de Gestão de Tecnologias Educacionais da Fundação Vanzolini. Possui graduação em Administração (1988), MBA em Gestão Portuária pela Universidade de São Paulo (2001), mestrado em Engenharia pela Universidade de São Paulo (2004) e doutorado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP (2009). É professor da Universidade Federal de São Paulo e de Pós Graduação em Sistemas Inteligentes de Transportes – ITS da USP. Possui experiência em gestão de projetos nas áreas de saneamento básico, sistemas inteligentes de transporte, projetos de automação em logística e automação portuária.
Manuel Carlos Reis Martins – coordenador executivo certificação AQUA-HQE e coordenador técnico da certificação de sistemas de gestão ambiental ISO 14000 da Fundação Vanzolini. Responde como auditor líder de gestão em qualidade, segurança, meio ambiente, saúde do trabalho e responsabilidade social da Fundação Vanzolini. Engenheiro civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e Ph.D. pelo Imperial College de Londres. Especializado em Processo AQUA, baseado na certificação francesa HQE (Haute Qualité Environnementale) e sistemas de gestão. Atuou como diretor da engenharia civil e coordenador da qualidade no Instituto de Pesquisas Tecnológicas de São Paulo e foi diretor da Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, mestrado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (2006) e doutorado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (2011). É Professor Doutor MS-3.1, em regime RTC, do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e membro do Conselho Curador da Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Atua como consultor de empresas e ministra disciplinas em cursos de Especialização da Escola Politécnica da USP desde 2004. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase Engenharia Econômica, Matemática Financeira, Gerência do Projeto e do Produto e Gestão da Qualidade e Produtividade.
Possui graduação em Engenharia Mecânica de Produção pela Universidade de São Paulo (1972), mestrado em Industrial Engineering – Stanford University (1976), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1975) e doutorado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo (1983). Atualmente é professor Senior da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, ex-vice-presidente da diretoria executiva, diretor de Certificação e atual Presidente do Conselho Curador da Fundação Carlos Alberto Vanzolini,ex- advisor to the board – IQNet – International Certification Network,ex- membro da comissão do conselho técnico editor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, conselheiro do Conselho Superior da Indústria da Construção FIESP, ex- vice-presidente do IQNet – The International Certification Network e conselheiro da Editora Banas Ltda. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Qualidade, Meio Ambiente e Saúde , atuando principalmente nos seguintes temas: Qualidade, Energia, Sistemas de Gestão Normalizados, acadêmico da Academia Brasileira da Qualidade
Autor do método Easy PMP® que tem mais de 13 anos de sucesso no mercado. Especialista em gerenciamento de projetos há mais de 26 anos, com atuação em projetos nacionais e internacionais em empresas financeiras, de logística, comércio exterior e indústria. Autor dos livros: “Easy Life: Tire as ideias da gaveta gerencianado projetos pessoais e profissionais com facilidade” e “Easybook: Um Guia de Sobrevivência para o Gerente de Projetos”. Revisor técnico da tradução do livro “Gerência de Projetos – Guia para o Exame Oficial do PMI”, da autora Kim Heldman. Edições de 2009 e 2014.
Digital Transformation Evangelist em empresas como SAP, Amil e Aché. Certificado em Product Owner, Scrum Master e Scrum Foundation, formado em Sistemas de Informação, com MBA em Governança de TI e Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas.
Um expert quando o assunto é agilidade. Possui certificações como Kanban Coaching Professional e Kanban Management Professional que o tornam uma referência no mercado da agilidade sobre o método Kanban. Conhece profundamente outros métodos como Scrum (é Certified Scrum Master) e frameworks de escala. Igor também é um amante por teoria da complexidade, possui a certificação Cynefin Practitioner, o que torna com que a visão sobre aplicação e escolha dos métodos seja feita com embasamento e assertividade. Atualmente é Agile Manager na Neon e é responsável por evoluir todo o contexto de aquisição e ativação de clientes e os times de Marketing, além da evolução técnica e profissional dos agilistas. Trabalha com agilidade desde 2015 e já ajudou muitas empresas em suas transformações digitais, como PRAVALER, Honda e Whirlpool.
Formação: Engenharia de Software pela FIAP e cursando Pós em Psicologia Organizacional pela PUC-RS.
Especialista em Gestão de Projetos, OKR (Objectives & Key Results) e Performance Organizacional. Ampla experiência e Multinacionais no Brasil, Latam e Portugal. Palestrante Internacional (Mercosul) e professora de MBA em várias Instituições. Atua há mais de 25 anos em gerenciamento de projetos, melhoria de processos e implantação de PMO. Seu propósito é ajudar as empresas e líderes na adoção de melhores e modernas práticas de gestão para a transformação organizacional com foco em resultados
Bacharel e Mestre em Psicologia pela USP, Bacharel em Direito pela Faculdade de Direito de Franca, tem Especialização em Gestão de Projetos pela Fundação Vanzolini e é Doutorando em Administração Pública na FEA-USP. Tem experiência com Recursos Humanos, trabalhou como Consultor Tributário na PwC Brasil e trabalha com Políticas Públicas na USP desde 2014. Participa da equipe de organização do USP talks e é organizador do TEDxUSP desde 2016. É membro da diretoria do Instituto Questão de Ciência.
Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (2009/2000). Master in Business Administration – Duke University (2003). Engenheiro Civil pela Universidade de São Paulo (1988) . Atualmente é professor da Business School São Paulo, professor/consultor da Fundação Carlos Alberto Vanzolini e sócio da Marques Jr Assessoria Empresarial. Experiência na área de Administração, com ênfase em Administração da Produção.
Diretor financeiro da FCAV, possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1987) e mestrado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo (1997). Atualmente é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, e, também, da Fundação Vanzolini e da Fundação Getúlio Vargas – SP. Tem experiência na área de Engenharia de Produção atuando, principalmente, nos seguintes temas: Gestão de Operação e Logística, Engenharia Econômica, Estatística, Simulação e Teoria de Decisão, Cálculo diferencial e integral.
Mestre em Engenharia de Produção, Especialista em Administração Industrial pela USP, Especialista em Docência do Ensino Superior, Graduado em Administração de Empresas pela UNIFEI, Técnico em Mecânica. Gerente da Qualidade e posteriormente Gestor Industrial de empresa do setor automotivo, onde atuou por cerca de 30 anos. Lead Auditor ISO9001 e ISO14001. Experiência consolidada nas normas, metodologias e ferramentas de gestão e de planejamento estratégico. Especialista nos requisitos IATF (CORE TOOLS), VDA, BIQS-GM, dentre outros. Auditor de sistemas de gestão da Fundação Vanzolini.
Graduação, mestrado e doutorado pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo. Docente dos cursos de pós-graduação, especialização e MBAs da Fundação Vanzolini, PECE-USP e FIA, pesquisa os temas: Comunicação Oral e Escrita,Criatividade, Equipes de Alto Desempenho, Administração de Conflitos; Sócia-fundadora do Instituto de Desenvolvimento de Excelência Pessoal e Empresarial – INDEPE, ministra cursos em empresas.;Criadora, juntamente com Ricardo Buonanni, do workshop; Transformando Sonhos em Realidade, com mais de 50 edições.;Autora de textos e roteiros para crianças. Apresenta semanalmente na internet o canal " Ilíada de Castro – Criando Crianças no século 21. Ganhou 2 vezes Prêmio de Melhor Professor no Curso de Especialização em Gestão de Projetos da Vanzolini e foi avaliada como Professora Nota 10 no CCAN – Vanzolini e na Pós de Sustentabilidade da FIA; Premiada com Certificado de Excelência Didática no Programa de Gestão de Projetos da FIA
Auditor Líder da Fundação Vanzolini nas normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, OHSAS 18001 e NBR ISO 45001 a 22 anos; Lead Assessor nas normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, OHSAS 18001 e NBR ISO 45001; Instrutor da Fundação Vanzolini. Engenharia Química pela Faenquil – Lorena; Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade – EEI – São José dos Campos; Pós-Graduação em Administração de Empresas – FAAP – São José dos Campos; Pós-Graduação em Marketing – ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing.
É mestre em gestão de operações pela FEA-USP – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – e engenheiro de automação e controle pela POLI-USP. Trabalha com sistemas de otimização e gestão industrial há 12 anos em aplicações de diversos segmentos industriais. É autor de artigos sobre gestão de operações, inteligência artificial e manufatura avançada em revistas e congressos técnicos e científicos. É sócio e diretor da área técnica da Aquarius Software.
Engenheiro pela POLI-USP, MBA e mestre pelo Insper e Certified Financial Planner. Sócio fundador da IDEA9, professor do Insper desde 2006 e da Fundação Vanzolini. Atuou 16 anos como executivo do mercado financeiro nos bancos Votorantim e Citibank. Docente que ganhou 6 das 11 edições anuais do Prêmio Chafi Haddad de Excelência em Ensino como melhor professor da pós-graduação do Insper.
Certified Facilitator of Lego® Serious Play® Method, facilitador certificado para Design Thinking pela Design Thinkers Brasil, Coaching, Mestre em Ciências e Práticas Educativas e Especialista (MBA) em Gestão de Operações- Produtos e Serviços pela USP é analista comportamental DISC (com aplicação e avaliação de mais de 800 assesments) e possui formação para aplicação do assesment SDI (relacionamento humano e conflitos). Vivência executiva de mais de 20 anos, atuou em grandes empresas como Grupo nima/HSM, Universidade Positivo, Fundação Vanzolini, Hospital ACCamargo, SENAC-SP. Atualmente é diretor executivo do Great Place to Work e coordenador de cursos nas áreas de gestão de pessoas e liderança na Fundação Vanzolini e professor na FGV.
Mais de 15 anos de experiência profissional, tendo assumido posições de liderança em vendas e marketing em multinacionais como Whirlpool, Bunge e Sony, depois assumindo a direção em uma das primeiras Fintechs do Brasil, o Pravaler. Sócio da Edge Brasil, uma consultoria especializada em recursos humanos para o ecossistema de tecnologia e inovação, atuando em diversos projetos de atração de talentos e desenvolvimento de liderança em startups. Economista pelo Insper, com especializações em vendas na Kellogg University, IL e em recursos humanos na Babson College, MA, EUA, onde também cursou parcialmente o programa de MBA, com em empreendedorismo. Também tem certificação como Instrutor da metodologia Hogan Assessments.
Atualmente, está cursando o programa de doutorado em Engenharia de Produção, na Universidade de São Paulo (início em 2016). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela Universidade Federal de Santa Catarina (1.995), especialização em Processos da Indústria de Alimentos pela Universidade Federal de Santa Catarina (2.000), especialização em Gestão Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas (2.007) e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (2016). Foi aluna da primeira turma do programa PMO Master Class em 2.011. Tem 18 anos de experiência profissional na indústria de alimentos, com atuação em diferentes áreas (Garantia da Qualidade, P&D, Operações, Suprimentos, Logística e Planejamento). Atuou na área de gestão de projetos durante seis anos, tendo experiência em projetos internacionais de grande porte. Participa do Grupo de Pesquisa de Qualidade e Avaliação dos Serviços de Saúde e de Enfermagem da Universidade de São Paulo – EEUSP. Áreas de interesse em pesquisa: gestão da qualidade, gestão de projetos e planejamento estratégico.
Nutricionista formada pela Universidade São Camilo, possui Tecnólogo em Hotelaria pelo SENAC e é especialista em Qualidade e Produtividade pela POLI-USP. É auditora líder ISO 9001 e Avaliadora ONA. Atua como Coordenadora Executiva dos Programas de Acreditação em Saúde da diretoria de certificação da Fundação Vanzolini.
Atendo em empresas em busca de melhorias em seus processos.Atuo há 12 anos com gestão da qualidade em serviços de saúde. Foco em melhorar os processos para a segurança dos pacientes. Direciono os profissionais para um aprimoramento na qualificação em busca de certificações de qualidade (ONA e ISO9001).Mapeamento e melhoria de processos. Qualificação da rede credenciada de prestadores das operadoras de saúde. Acreditação ONA. Certificação ISO 9001
Empresário e Consultor de Tecnologia da Informação, com formação em engenharia e vivência na gestão de áreas técnicas e de grandes projetos. Especialista em Infraestrutura e Segurança da Informação. Conhecimentos e experiência no desenvolvimento e implantação de soluções de hardware, software, sistemas distribuídos, infraestrutura de TI, ambiente internet, segurança da informação, gerenciamento de riscos tecnológicos, computação forense e marketing digital.
Especialista em direito empresarial, particularmente em segurança de dados. Graduação em Ciências Biológicas, Matemática e Direito. Mestre em Direito Processual; Juíza de direito aposentada; Advogada empresarial.
Experiência profissional de mais de 35 anos na área de gestão; Sócio proprietário da AZZ Consultoria e Treinamento (desde 1997) – Consultoria, Auditoria e Treinamento em Sistemas de Gestão (9001/ 14001/ 16001/ 17020/ 17025 / 18001/ 20000-1/ 22301/ 27001/ 27701/31000/ 39001/ 45001/Programa 5 S/Planejamento Estratégico/PNQ) em mais de 120 empresas certificadas; Coordenador de Controle e Garantia da Qualidade na Fabricação de Elementos Combustíveis Nucleares-10 anos IPEN-INSTITUTO DE PESQUISAS ENERGÉTICAS NUCLEARES; Auditor Líder: ISO 9001, ISO 14001, ABNT NBR 16001, IQNETSR10, OHSAS 18001, ISO IEC 20000-1, ISO IEC :22301,ISO IEC 27001, ISO IEC 27701, ,ISO 39001, ISO 45001 e GoodPriv@cy); Instrutor; Avaliador do Portal de Cadastro da Petrobras e Membro da Comissão Técnica da Certificadora Fundação Carlos Alberto Vanzolini (Desde 1998) e Atuação como auditor de organismos de certificação e interno em aproximadamente 2200 auditorias, totalizando mais de 20.500 horas. Pós-graduação: Gestão Ambiental (Oswaldo Cruz); Qualidade e Produtividade (POLI-USP); Didática e Prática de Ensino (Oswaldo Cruz); Controle de Qualidade (POLI-USP); Logística (POLI-USP) e Higiene e Segurança do Trabalho (Faculdade UNYLEYA) Graduação e Técnico: Administração de Empresas (Mackenzie); Técnico em Mecânica (Federal – SP); Técnico em Proteção Radiológica (IPEN); Supervisor em Ensaios Destrutivos (IBQN).
Mestre em Comunicação e Mercado; graduada em Educação e Pedagogia, com especialização em educação corporativa; especialista em Medicina Comportamental; autora do livro Seja Assertivo!; autora do programa E-learning Negociação Eficaz; professora universitária e consultora especialista em comportamento humano. Facilitadora em seminários e workshops sobre: Comunicação Assertiva, Negociação Eficaz, Construção de Parcerias, Mediação de Conflitos, Gestão de Conflitos, Gestão do Tempo, Liderança Educadora, Gerenciamento da Raiva, Gerenciamento do Eu, Teambuilding e Ética nas Relações de Trabalho. Palestrante em congressos de recursos humanos, educação e negócios: CBTD, Expo Management 2006 e 2007 e Fórum de Educação; e diretora da Assertiva Consultores.
Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1980), mestrado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo (1990) e doutorado em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo (1996). Atualmente é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo nas áreas de Projeto da Fábrica, Lean Manufacturing e Lean Service. Instrutor do Curso de Especialização em Administração Industrial, coordenador do MBA em Engenharia de Produção e consultor na área de Lean Production da Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Projetos de implantação de ferramentas de Lean Manufacturing (Kanban, SMED, célula de manufatura, etc.), Lean Service, Lean Service for Public Sector e em Gestão por Indicadores de Desempenho.
Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1980), possui os títulos de Mestre em Engenharia e de Doutor em Engenharia (Engenharia de Produção), ambos pela Universidade de São Paulo. Atualmente é professor-doutor da Universidade de São Paulo e professor da Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Qualidade e Produtividade, atuando principalmente nos seguintes temas: controle estatistico de processo, lean seis sigma, delineamento de experimentos, estudos de capacidade e estratégia para melhoria de operações. Desenvolve diversos trabalhos como consultor em empresas de manufatura e de serviços. É Diretor da Productiva Engenharia e da Teoria & Prática Desenvolvimento Gerencial.
Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Uberlândia (1984), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1989) e doutorado em Ergonomia – Ecole Pratique des Hautes Etudes (Paris -2001). Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Ergonomia, atuando principalmente nos seguintes temas: ergonomia aplicada ao setor de serviços (call centers, teleatendimento, serviços bancários, serviços públicos de sáude) ergonomia aplicada ao desenvolvimento de produtos, ergonomia e projetos, metodos de analise do trabalho em ergonomia.
Graduação em Medicina pela Universidade Estadual de Campinas (1980), DEA pelo Conservatoire National des Arts et Metiers (1984) , doutorado em Ergonomia pela Conservatoire National des Arts et Metiers (1992) e pós-doutorado no Laboratoire de Psychologie du Travail et de l’Action du CNAM – Psychodynamique du Travail (dez 2000 a fev 2001), Livre-docente pelo Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo(2013), Membro da equipe do Laboratoire de Psychologie du Travail et de l’Action du CNAM (dez08 a fev09). Professor RDIDP do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Tem experiência Ergonomia, Saúde do Trabalhador, Psicodinâmica do Trabalho. Integrante do Grupo de Pesquisas do TTO (Trabalho, Tecnologia e Organização do Trabalho) do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
Tem doutorado em Engenharia pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (2011), mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (2006), certificação Project Management Professional pelo Project Management Institute (1999) especialização em gerenciamento de projetos na Alemanha (1987), especialização em gerenciamento de projetos na Itália (1986) e graduação em Engenharia Elétrica pela Escola Federal de Engenharia de Itajubá (1979). É professor de programas de pós graduação (MBA, especialização e capacitação) na Fundação Instituto de Administração – FEA – USP e na Fundação Vanzolini – Poli – USP, diretor da Nexor Consultoria e Gerenciamento e consultor em gerenciamento de projetos, contratação e gerenciamento de fornecedores e administração de contratos.
Auditora especialista com mais de 20 anos de experiência, em sistemas de gestão atuando em organizações de diversos segmentos e portes na implementação de normas ISO entre elas a ISO 27001 e 27701 (Segurança e Privacidade da Informação) e adequação a LGPD, ISO 37001 (Gestão Antissuborno) e ISO 37301 (Gestão de Compliance), ISO 20000-1 (Gestão de Serviços), ISO 22301 (Gestão da Continuidade) e ISO 9001 (Gestão da Qualidade). Auditora Líder e Instrutora de Treinamento, com sólida experiência na área de Certificação de Sistemas de Gestão para organismos de certificação, além de atuar como Professora de MBA em cursos de Segurança da Informação e para o Governo do Estado de São Paulo.
Auditor Líder IATF 16949 credenciado pelo IATF (International Automotive Task Force) Auditor Líder ISO 9001 desde 1994 pela Fundação Vanzolini. Mais de 1.400 auditorias realizadas em Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9001, IATF e ISO TS 16949 e QS-9000). Professor Pós Graduação FCAV USP, FIA, Mackenzie nos Cursos de Qualidade e Produtividade, Gestão de Processos e Serviços, Qualidade no Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Gestão da Qualidade em Serviços. Coordenador do Curso de Capacitação em Gestão da Qualidade e Gestão por Processos da Fundação Vanzolini. Atuação em mais de 600 empresas em consultoria, treinamento e/ou auditoria em Sistemas de Gestão da Qualidade, BSC, Planejamento Estratégico, Gerenciamento pelas Diretrizes, Gerenciamento por Processos, Gestão por Resultados, Indicadores de Desempenho, Métodos de Solução de Problemas, Ação Corretiva e Preventiva, MASP, FMEA, Ferramentas da Qualidade, ISO 9001 e IATF 16949, Formação de Auditores Internos e Externos, Avaliação de Fornecedores, Pensamento Enxuto, Lean Service, entre outros.
Consultor da EQP 6 Sigma: Planejamento estratégico, gestão por processos, indicadores, sucessão e crescimento de empresas desde 2003. Proprietário da Curitiba. Solar: Geração fotovoltaica especialista em geração híbrida, ongrid, offgrid, microinversores e baterias de lítio. Proprietário da NGLed Engenharia Elétrica: Projetos elétricos, construção e manutenção de subestações, laudos de energia, especialista em para-raios nas técnicas convencionais e modernas (uso de PDIs), Leds industriais e termografia. Mestre e Especialista em Administração, BlackBelt em Lean 6 Sigma, Engenheiro Eletricista, Técnico em Eletrônica e em Telecomunicações.Professor de Pós Graduação e MBAs nas Universidades: PUC, Positivo / Cruzeiro do Sul, UniveB, Unibrasil, ESIC (Curitiba/PR e Brusque/SC), UNIDAVI (Rio do Sul/SC), IEL (Manaus/AM) e Faculdade Santana (Ponta Grossa/PR). Autor dos livros: O Para-raios com Dispositivo de Ionização, 2020; Qualidade em Projetos, 2017; Gestão da Qualidade, 2014; Efetividade do Modelo de Excelência em Gestão, 2014. Artigos publicados em revistas científicas e congressos internacionais sobre: Produtividade, Indicadores, Gestão de Processos e de Projetos, QFD, Firewalls, BI, Redes, SPDA, LED, Eficiência energética, Manutenção elétrica, Energia solar. Membro da Comissão de Estudos da ABNT NBR 5419. Participante do GT-7. Examinador do Prêmio Paranaense de Qualidade e Gestão da FNQ de 2010 a 2014. Clientes: shoppings, multinacionais, agronegócio, igrejas, grupos educacionais, hospitais, indústrias, comércio, >500 condomínios, > 3000 projetos executados.
Engenheiro de Mecânico pela Universidade Federal de Itajubá(UNIFEI). Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pela EPUSP. Pós-doutorado na Universidade do Texas em Austin – EUA. Professor do Mestrado Profissional em Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá – UNESP. Professor aposentado no Instituto de Engenharia de Produção e Gestão da Universidade Federal de Itajubá. Autor do livro: ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade para operações de Produção e Serviços – Editora Atlas. Especialista em Lean Seis Sigma, tanto em serviços como manufatura, tendo sido treinado pela General Electric do Brasil. Possui diversos cursos de especialização na área da Qualidade, no Brasil e no exterior (JUSE – Japão). Membro da Academia Brasileira da Qualidade.
Sergipana de 35 anos, Marina Barreto Passos é formada em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Com 3 anos de atuação em Business Intelligence e análise de dados, trabalhou na Motorola e hoje é Business Analyst na XP Investimentos. Tem experiência com SQL, Python e ferramentas de visualização de dados como Qlik Sense e Power BI.
CEO e sócio fundador da UNI1500 (2021) empresa de formação de profissionais de dados, da P83 (2020) de software de adequação e gestão da LGPD e Segurança de Dados e da Fifteen Hundred (2013) empresa especializada em Transformação Analítica. Diretor de Negócios para a Europa da CI&T (2012/2013), Diretor de Negócios SAP/BI (2011/2012), Diretor BI e Consultoria (2009/2011).CEO e sócio fundador da BI-One de 2003 a 2009 empresa especializada em BI e formação de consultores. Vendida para a CI&T em 2009.Idealizador e coordenador dos MBAs Inovação em Gestão (2007 a 2009), Lean IT (2010 a 2012) na FGV-SP, do MBA interno para a Coca-Cola Latam de Inovação em TI (2010) e do curso Analytics como Vantagem Competitiva na Fundação Vanzolini(2013/2014). Professor convidado / palestrante de cursos na FGV (2007 a 2012).
Bacharel em Ciência da Computação – Instituto de Matemática e Estatística da Universidade de São Paulo. Mestre em Engenharia de Software pelo IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas.Bacharel em Ciência da Computação – Instituto de Matemática e Estatística da Universidade de São Paulo. Mestre em Engenharia de Software pelo IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas. Avaliadora líder das normas ABNT NBR ISO/IEC 27001, ABNT NBR ISO/IEC 27701 e ABNT NBR ISO/IEC 29110-4-1 e dos modelos MPS para Software e MPS para Serviços.Certificada CMMI V2.0 Associate (https://cmmiinstitute.com/special-pages/associate-and-professional-directory). Membro da Comissão de estudo de Engenharia de Software e Sistemas (ABNT/CE-021 000.007).Orientadora dos Trabalhos de Conclusão de MBA de Tecnologia de Software do programa de Educação Continuada (PECE) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Gestora técnica das normas ABNT NBR ISO/IEC 27001, ABNT NBR ISO/IEC 27701 e ABNT NBR ISO/IEC 29110-4-1 na Fundação Vanzolini. Experiência em projetos de desenvolvimento de software aplicativo e software básico (Compiladores e Sistemas Operacionais). Participa de programas de Qualidade, desenvolvendo atividades de treinamento, implantação de melhoria de processo e avaliações com base nos modelos CMMI, MPS.BR, ISO 12207.Atua em projetos de adequação da LEI Nº 13.709, DE 14 DE AGOSTO DE 2018 – LEI GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS PESSOAIS (LGPD) conduzindo diagnósticos, análises de aderência e consultoria para as empresas.
Sempre buscando ser fator de soma na vida de pessoas e organizações através de experiências nos mais diversos segmentos, tais como: Software, Infraestrutura TI, Educação, Eventos, Saneamento e Pessoas (RH) e conhecimentos por Certificações como: PMP, DASM, DASSM, M3.0, Fleks Hybrid, PSM etc. Empreendedor, professor, voluntário e parceiro do PMI® e instrutor autorizado do PMI® para o preparatório PMP e Disciplined Agile.
Sócio e Diretor Operações Fifteen Hundred (desde 2015) empresa especializada em Transformação Analítica e formação de Cientistas de Dados; Consultor em Gestão na Accenture (2010 – 2011); Analista de Gestão de Dados – Procter & Gamble, França (2009 – 2010); Metrando Administração, Insper 2020; Bacharel em Direito, USP 2017; BS/MS em Engenharia USP 2014; BS/MS em Engenharia École Centrale de Lyon 2010.
É mestre em Engenharia de Automação e Controle e graduado em engenharia elétrica pela Poli/USP – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Tem experiência em projetos de integração de sistemas e atua com softwares líderes de mercado para automação e gestão industrial. É autor de artigos sobre gestão de operações, supervisão e controle e normas ISA (The International Society of Automation) em revistas e congressos técnicos e científicos. É sócio e diretor da área comercial da Aquarius Software. É também diretor da ISA São Paulo Section e fundador da seção estudantil Poli/USP.
É mestre em gestão de operações pela FEA/USP – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – e Engenheiro de Automação e Controle pela Poli/USP – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Trabalha com sistemas de otimização e gestão industrial há 12 anos em aplicações de diversos segmentos industriais. É autor de artigos sobre gestão de operações, inteligência artificial e manufatura avançada em revistas e congressos técnicos e científicos. É sócio e diretor da área técnica da Aquarius Software
Mestre em Administração de Desenvolvimento de Negócios na Universidade Mackenzie. Graduado em Engenharia Eletrônica na Universidade Mackenzie, com pós-graduação em Administração Industrial e MBA de Gestão de Operações e Serviços na USP. Certificado de Gerente de Lean Manufacturing pela Toyota Motor Corporation no Japão. Experiência profissional de 20 anos no gerenciamento da cadeia de suprimentos, logística e operações na América Latina, atuando em empresas multinacionais, de grande porte, nos setores Automotivo, Eletrônico, Embalagem e Químico. (Henkel, Toyota, Volkswagen e Siemens). Professor de MBA, pós-graduação e cursos nas áreas de: Gestão por Processos e Gestão de Operações e treinamentos na Fundação Vanzolini, FIA, Mackenzie, INNOVIA e USCS.
Mestre em Gestão de Tecnologia e Inovação – Universidade Mackenzie; MBA em Big Data (Data Science) na Fiape e graduação em Sistemas de Informação. Experiência profissional de 10 anos em empresas de grande porte (AES Tietê/ Esporte Clube Pinheiros/ Car System/ Eg Info/ Fast Solutions e FIAP), em análise e desenvolvimento de negócios, utilizando Business Intelligence e técnicas analíticas para a tomada de decisões baseadas em dados, especificações, modelagens de banco de dados, criação de processos de ETL e criação de cubos analíticos, para criar relatórios e Dashboards utilizando ferramentas como Power BI e Tableau. Instrutor de cursos e treinamentos em BI e Data Analytics.
Carreira profissional em empresas de grande porte como General Electric, Momentive Chemical, DHL. Lean Six Sigma Master Black Belt, especialista em transformação de negócios, com mais de R$ 200 milhões em resultados validados em vendas, marketing,distribuição, suprimentos, manufatura, RH, finanças, contabilidade, pesquisa e desenvolvimento, Planejamento de Produção e outros. Consultor através da BravoDG.com e R&G Global Consulting. Coordenador do curso de pós-graduação da USCS de Lean Six Sigma. Professor do curso de extensão da UCS.
Instrutora com mais de 30 anos de experiência trabalhando com clientes e fornecedores da cadeia automotiva.Atuação de cerca de 10 anos como auditora de terceira parte nas normas ISO 9001, ISO TS 16949 e IATF 16949. Conhecimento e experiências de aplicação prática na ferramenta FMEA.
Executive Coach, empreendedora, 15 anos de experiência em gestão de recursos humanos em empresas pequenas, grandes e multinacionais, 7 anos atuando em Recursos Humanos nos EUA em cargos de liderança, sólido conhecimento em rotinas e processos internos de Recursos Humanos no Brasil, EUA e LATAM. Possui ampla experiência em comunicação interna, delivery de treinamentos, eventos de integração e ‘on-boarding’, experiência em mobilidade internacional de funcionários (expatriação), grande facilidade de adaptação a novos ambientes e desafios. Reconhecida por ser uma líder voltada para a equipe, com fortes habilidades interpessoais e comunicativas, fluente em inglês e espanhol, com nível de francês pré-intermediário, membro do ICF. Especialista em Liderança Feminina certificada por Sally Helgesen, analista DISC e 360º.
É consultor da Fundação Vanzolini para o Programa BEST de Acreditação em Cibersegurança com Foco na LGPD. Possui mais de 30 anos de experiência em consultoria de Segurança e Compliance. É co-autor do livro “LGPD: guia de implantação” (Ed. Blucher – 2020) e autor de mais três livros em Segurança da Informação e Protocolos de Redes. Possui certificações em LGPD, DPO, GDPR, Gestão de Riscos e Segurança da Informação. É formado como Engenheiro Eletricista Modalidade Eletrônica, pela Poli-USP, e como Mestre em Sistemas Digitais, pela Poli-USP. Foi professor de pós-graduação por 10 anos na UFSCAR.
Advogada formada em 1988 pela USP, com especialização em direito administrativo, político e financeiro – atualmente consultora em Direito Administrativo e Ambiental, especialmente na área de resíduos sólidos e modelagem e estruturação de licitações, concessões e PPPs: • Pós-Graduação – Direito da Economia e da Empresa – Módulo em Ohio (USA): “International Strategic Business Leadership: Paths to The Future For Brazilian Managers” Fundação Getúlio Vargas- FGV ; • Gerente do Departamento Jurídico ESSENCIS SOLUÇÕES AMBIENTAIS S.A Prestadora de serviços ambientais no setor de resíduos sólidos – 11 anos, coordenadora departamento jurídico VILLANOVA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES S/C LTDA. Prestadora de serviços de Engenharia, limpeza urbana e construção civil • advogada sênior 05/1999 – 03/2003 CAVO SERVIÇOS E MEIO AMBIENTE S/A Prestadora de serviços de limpeza urbana, saneamento básico, gerenciamento e destinação final de resíduos.
Graduado e Mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP. Professor de cursos de MBA’s e Especialização vinculados à Escola Politécnica da USP – Fundação Vanzolini e FDTE em cursos de: Planejamento Estratégico ,Gerenciamento de Projetos, Real Estate, Facilities Management e Gestão de Serviços. Entre outras experiências, foi Diretor Executivo da Accenture de 2008 a 2020, onde chegou a atuar como membro da Equipe Global de Corporate Real Estate, e durante 10 anos foi responsável pela área de Workplace Solutions para a América Latina.
Livre-docência em Planejamento Ambiental pela Escola Politécnica da USP, em 2019. Pós-doutora em Ciências Ambientais pela School of Environmental Sciences da University of East Anglia (UK), em 2009. Doutora em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, em 2004. Mestre em Engenharia pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP, em 1996. Graduada em Geologia pela Unesp, em 1991. Professora Doutora, no Programa de Mestrado na Universidade Nove de Julho, desde 2012. Professora Associada do Departamento de Engenharia Hidráulica e Ambiental da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, desde 2013. Pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnológicas, entre 1993 e 2013. Bolsista de produtividade CNPq em Planejamento Urbano e Regional. É editora associada da Revista Ambiente & Sociedade e consultora Ad-Hoc do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP). Atua como pesquisadora e integra o Conselho Deliberativo do Núcleo de Apoio à Pesquisa (NAP) USP Cidades. Atualmente é diretora administrativa da Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica (FCTH). É líder dos grupos de pesquisa CNPQ em Governança Ambiental. Desenvolve e orienta pesquisas na área de planejamento e gestão ambiental, com ênfase nos instrumentos de avaliação de impacto (avaliação de impacto ambiental, avaliação ambiental estratégica e avaliação de impactos cumulativos) e na recuperação de ambientes degradados, em contexto urbano, associada à provisão de serviços ecossistêmicos.
Psicólogo; trabalhou no Departamento de Desenvolvimento Gerencial da Mercedes Benz do Brasil; Foi gerente de RH na Companhia de Engenharia de Tráfego de São Paulo; Em 1986 iniciou seus trabalhos de consultoria; Realizou trabalhos de consultoria para empresas da Europa (Portugal/ Espanha) da América do Sul (Argentina, Peru e Colômbia), América Central (Costa Rica e El Salvador) e da África (Moçambique); Ex-professor universitário nas cadeiras de Psicologia Educacional, Sociologia, e Sociologia da Educação; Ex-Professor na pós-graduação da Fundação Vanzolini – POLI/USP; Professor no INSPER na área da educação executiva de RH; Especialização em Transtorno Mental Relativo ao Trabalho no Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas da FMUSP; Colaborador do livro: Trabalho em grupo e autonomia como instrumentos de competição, Atlas 2010, 2ªed; Membro Fundador da Associação Ariele Brasil (escola de psicosocioanalise); Autor de vários artigos publicados na imprensa e mídias sociais; Atua nas seguintes áreas: Comportamento humano na empresa; Alinhamento de grupos; Desenvolvimento de líderes; Desenvolvimento organizacional; Change management / people change; Pesquisa de opinião em organizações; Saúde mental na empresa; Formação de BPs de RH.
Para gestão de metas, acompanhamento de objetivos e resultados-chave, gestores e empresas podem contar com a metodologia OKR (Objectives and Key Results).
A ferramenta OKR é uma aliada importante no planejamento e execução das estratégias organizacionais, que estão entre os principais desafios enfrentados atualmente pelas empresas.
Sabemos que, em um cenário cada vez mais globalizado e competitivo, contar com uma estratégia bem consolidada e mecanismos para executá-la com eficiência é fundamental para o bom funcionamento das organizações.
Assim, ter domínio sobre o OKR é um diferencial importante e transformador. Então, para que você possa se aprofundar no tema e explorar ainda mais as possibilidades dessa metodologia, preparamos este artigo. Siga com a leitura!
A OKR é uma metodologia de gestão de metas, capaz de orientar as empresas na definição e no acompanhamento de objetivos e resultados-chave mensuráveis.
Trata-se, portanto, de um framework, ou seja, uma ferramenta de gestão que colabora com o planejamento e a execução de atividades nas organizações, evitando lacunas e melhorando o desempenho de pessoas e projetos.
“É um sistema simples de gestão de metas, de objetivos, e estas metas têm que ser dinâmicas e mensuráveis e de períodos curtos, cadências curtas. É um sistema para criar e gerenciar objetivos ou metas e seus resultados. Não é um sistema de métricas. É um sistema de gestão por objetivos, é uma nova forma de gerir resultados“, destaca a professora Maria Angélica Castellani, especialista em Gestão de Projetos, OKR (Objectives & Key Results) e Performance Organizacional.
Desse modo, partindo de uma abordagem baseada em cumprimento de objetivos, a OKR organiza e incentiva as ações, sem deixar atividades estratégicas “em aberto” pelo meio do caminho.
O principal foco da OKR é ajudar as empresas na conquista de resultados de longo prazo em pouco tempo. Algo bastante ambicioso e importante para encarar a competitividade no mercado.
Com a metodologia OKR, há também um maior engajamento e maior participação de pessoas nos processos, o que colabora e muito para o sucesso de uma organização.
Um estudo da Leadership IQ revelou que apenas 15% dos colaboradores das empresas entrevistadas acreditam que suas atividades contribuem diretamente com os objetivos da empresa.
Desse modo, ao adotar objetivos e resultados-chave com o uso da OKR, essa contribuição pode ser acessada e a relação entre entrega e resultado será facilmente visualizada. Pessoas e organizações conseguem alinhar de forma precisa metas, ações e resultados.
OKR e KPI são termos cada vez mais presentes nas organizações e, diante disso, muitas pessoas podem confundir essas duas siglas e suas determinadas funções. Para entendê-las e compreender a diferença entre elas veja, a seguir:
Os OKRs estão relacionados ao conceito de Objectives and Key Results, desenvolvido por Andrew Grove, ex-CEO da Intel, e falam do cruzamento dos objetivos com os “key results”, ou seja, com as métricas que serão utilizadas para medi-los. Trata-se, portanto, de uma estratégia prática funcional e capaz de trazer excelentes resultados.
Os KPIs são, justamente, as métricas escolhidas para mensurar e validar os objetivos definidos para os OKRs. Assim, a sigla KPI (Key Performance Indicator) faz referência aos indicadores que podem ajudar a empresa a acompanhar estratégias e ações de maneira mais efetiva, mostrando pontos fortes e fracos dos projetos.
Os KPIs são usados para processos em andamento e servem para analisar o desempenho de uma estratégia, um setor, uma ação específica. Já os OKRs são usados para que o negócio caminhe de um ponto a outro, permitindo, assim, que o destino final seja alcançado.
Como falamos no início, com um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, as empresas da era da Indústria 4.0 precisam de agilidade e entregas rápidas. Com o uso da metodologia OKR, é possível implantar a transformação ágil dentro da sua organização, já que se trata de um framework ágil.
Para esse mundo em aceleração, os OKRs colaboram para a formação de times ágeis, capazes de rastrear o progresso e fazer as mudanças necessárias ao longo do caminho, sem desviar do foco principal: o objetivo definido.
Com a metodologia OKR, delimita-se o que é prioridade e elimina-se a chance de alargamento dos objetivos, que pode gerar dispersão de energia. No OKR, o foco é o objetivo desenhado, e então tudo é feito para que ele seja alcançado e seu resultado mensurado em pouco tempo.
Engana-se quem pensa que OKR é algo novo e que substitui indicadores antigos, como o KPI. Mas, na verdade, a história da gestão por objetivos começa na década de 1950, com Peter Drucker, que escreve em um de seus livros que as metas poderiam ser uma ótima maneira de medir o desempenho da gestão.
Para ele, os gestores deveriam definir metas em torno de melhorias de produtividade e outros resultados mensuráveis, e, então, verificar o desempenho em relação a essas metas de tempos em tempos, para entrar em um processo de melhoria contínua. A isso, Drucker deu o nome de Management by Objectives and Self-Control, ou “MBO”.
Com o passar do tempo, houve uma evolução nas formas de gestão, que foi acompanhando os contextos históricos, sociais, políticos e econômicos. Assim, chegamos em 1970, quando Andy Grove, CEO da Intel, desenvolveu um conceito, a partir da ideia proposta por Drucker, com alguns ajustes para a realidade da empresa que comandava. Começava a nascer a ideia do que viria a ser a metodologia OKR.
A OKR só seria conhecida, de fato, a partir de 1999, quando foi adotada como modelo de gestão do Google, indicada por um dos mais importantes investidores, John Doerr, que também havia passado pela Intel e havia tido contato com o conceito proposto por Grove.
Em relação ao KPI, hoje em dia, ele e a OKR se complementam, como mostramos anteriormente.
Agora, chegou a sua vez de contar com os benefícios da metodologia OKR na carreira e na sua empresa. “Tem detalhes importantes que precisamos saber para uma implantação eficiente”, afirma Maria Angélica Castellani, especialista em Gestão de Projetos, OKR (Objectives & Key Results) e Performance Organizacional, e também professora da Fundação Vanzolini. Ela é uma das docentes responsáveis pelos cursos voltados para gestão ágil com OKRs, oferecidos pela Fundação Vanzolini.
Veja, a seguir, as formações que vão colaborar para a implementação e transformação de gestão ágil por objetivos na sua empresa.
O curso oferece recursos e conhecimento para que a liderança alcance resultados surpreendentes, alinhando metodologia, pessoas e objetivos.
Nas aulas, os alunos terão experiências que simulam o ambiente organizacional, para que possam aprender na prática como aplicar o framework de metas OKR e promover uma mudança cultural nas empresas.
A trilha de cursos conta com conteúdo amplo e aprofundado sobre processos, métodos, frameworks e práticas para desenvolver projetos com foco em resultados, conquistando uma visão completa da mentalidade Ágil.
Assim, o aluno pode escolher quais cursos da trilha fazem mais sentido para seus objetivos profissionais e então direciona o seu aprendizado.
As duas formações são portas para o acesso aos detalhes da metodologia OKR e importantes na jornada de quem deseja acompanhar a evolução da gestão e aperfeiçoar a forma de conduzir equipes e negócios.
Então, não perca essa oportunidade de transformação ágil por meio da metodologia OKR para seu time e empresa.
Até o próximo!
Quer saber mais? Assista ao VanzoliniCast O futuro das práticas ágeis: inovações que transformam com especialistas da Fundação Vanzolini.
Saiba como alinhar metas estratégicas e promover a comunicação eficiente entre diferentes departamentos por meio de uma mudança organizacional eficaz em sua empresa
Mudanças são inevitáveis em qualquer organização que deseja se manter competitiva e relevante em seu mercado de atuação, assim como se adaptar a novas realidades, tecnologias e demandas dos consumidores para ter crescimento e manter o negócio próspero.
Para isso, é preciso definir objetivos claros e específicos para orientar a mudança e garantir que todos os envolvidos saibam exatamente o que precisa ser feito, quando, como e até por quê.
Vamos então discutir como definir tais objetivos eficazes durante uma mudança organizacional, passando desde etapas iniciais e estratégias de comunicação, monitoramento e chegando, enfim, ao ajuste de tudo.
Primeiro, é preciso compreender que mudanças organizacionais servem, muitas vezes, para responder às pressões do mercado, inovações tecnológicas e expectativas dos próprios clientes. Mas um cenário muito comum é quando se percebe certa estagnação do negócio ou dificuldades (como atraso, perda de qualidade, etc.) ao longo dos processos.
Sem a adaptação constante, casos como esses levam uma empresa a perder sua competitividade e relevância.
Nesse sentido, as mudanças podem trazer grandes características, como clareza e direção, alinhamento e coesão, além de destacar a importância da produtividade. Conheça mais sobre essas características:
Definir objetivos alinhados com a visão e missão da empresa é um passo crucial para o sucesso de qualquer mudança organizacional.
Primeiramente, é essencial analisar a visão e missão da empresa. Compreender a direção estratégica da organização garante que os objetivos de mudança não sejam só relevantes, mas também suportem os valores e propósitos fundamentais da empresa.
Identificar as áreas específicas que precisam mudar para alcançar a visão desejada é algo que não leva muito tempo, pois é o core de um negócio, o que pode incluir outros processos, estruturas, implementação de tecnologia ou nova cultura organizacional.
Para tanto, estabeleça objetivos que sejam Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais (tradução livre para iniciais das palavras Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Timebound que formam a sigla SMART).
Uma vez definidos os objetivos, comunicá-los de forma eficaz será o próximo passo, pois a comunicação clara e consistente ajuda a garantir que todos na organização compreendam tudo o que estão fazendo, bem como qual o seu papel no processo.
Sua mudança organizacional só poderá conquistar o esperado quando, depois de tudo, realizar a monitoria, estabelecendo os chamados indicadores-chave de desempenho (os KPIs), métricas importantes para verificar o sucesso ao longo do processo.
Você também pode utilizar os feedbacks contínuos dos colaboradores e outras partes interessadas para ter conhecimento de problemas e mesmo oportunidades de melhoria.
Mesmo nesse momento, é preciso atenção para possíveis ajustes e talvez adaptar os objetivos conforme necessário durante a implementação, isso porque a flexibilidade faz parte dos desafios.
Utilizar ferramentas e recursos adequados pode facilitar a definição e o monitoramento de objetivos. Ferramentas de planejamento estratégico, como SWOT e PESTLE, são úteis para identificar áreas de mudança e definir objetivos claros.
Ferramentas como SWOT, PESTLE e análise de stakeholders ajudam a identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, facilitando a definição de objetivos alinhados com a estratégia empresarial. Entre outras ferramentas tecnológicas ou conceitos, estarão à sua disposição:
Seguindo as etapas mencionadas e utilizando as ferramentas apropriadas, um líder ou gestor poderá garantir que sua empresa se adapte bem, por meio da mudança organizacional.
E, para aprofundar seus conhecimentos em gestão de mudanças, considere um MBA em Gestão Ágil, inovação e liderança, oportunidade que oferece uma abordagem prática e estratégica para liderar transformações empresariais.
Fontes:
Gestão de mudanças: 6 etapas para o gerenciamento ideal!
Mudança organizacional: conceito, tipos e boas práticas
Tudo o que você precisa saber sobre mudança organizacional
Gestão da Mudança Organizacional: O Que é e Por Que é Importante
Mudança Organizacional: Estratégias Eficazes de Transição
Saiba como Estratégia e Planejamento Trimestral são cruciais para se definir metas claras e obter resultados surpreendentes nos negócios
Bem-vindo a um novo mundo. Um mundo no qual metas são estabelecidas e resultados excepcionais são alcançados. Bem-vindo ao mundo do planejamento trimestral, uma abordagem eficaz para impulsionar o desempenho e manter-se no caminho certo para atingir seus objetivos de negócio.
Ao definir metas trimestrais, é possível estabelecer marcos realistas e mensuráveis, permitindo uma avaliação contínua do progresso e a chance de ajustar a rota, caso seja necessário.
Neste artigo, vamos mostrar como alinhar os objetivos trimestrais com a estratégia geral da sua empresa, como definir metas SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais) e como utilizar ferramentas e técnicas para acompanhar e monitorar o progresso ao longo do trimestre.
Se você busca resultados extraordinários, não pode ignorar a importância do planejamento trimestral. Siga com a leitura e descubra como transformar suas metas em resultados tangíveis e conquistas incríveis para sua empresa.
O planejamento trimestral é uma metodologia que convida a pensar o ano não como um único filme de 365 dias, mas sim como uma série, dividida em três temporadas, cada uma composta de 90 dias.
Desse modo, o planejamento trimestral busca estabelecer ações e metas dentro de um período menor e uma de suas principais características está no fato de dar ênfase às tarefas específicas e mais facilmente mensuráveis.
Além disso, o prazo mais curto para as ações facilita o acompanhamento e a avaliação dos planejamentos, pois testes podem ser feitos de forma mais rápida, tornando a possibilidade de otimização do próximo ciclo mais desenvolvida.
Ou seja, o planejamento trimestral é importante, pois colabora ao propor ações mais concretas, palpáveis e alcançáveis, dentro de um período de tempo que não se perde de vista. É essa visão mais próxima de prazo que impulsiona o engajamento, o comprometimento.
Mas, veja bem, existe a palavra planejamento, então não se trata de algo feito às pressas, de imprevisto ou de última hora. O planejamento pede estudo, compreensão do tema, definição de metas e de ações, cenários possíveis e resultados desejados.
A seguir, veja os benefícios de se estabelecer metas para períodos menores do ano e como o planejamento traz vantagens para o sucesso dos negócios.
Para a evolução de uma organização, é fundamental ter metas bem definidas. As metas impulsionam e incentivam o movimento de agir e de buscar pelos resultados desejados.
Dessa maneira, as metas são bússolas capazes de orientar o trabalho de maneira definitiva, propondo parâmetros e prazos específicos para verificar a evolução dos negócios. As metas tornam a gestão muito mais assertiva.
E, quando são metas para o trimestre, essa assertividade ganha ainda mais robustez, pois o tempo menor coloca o objetivo mais próximo, tornando-o mais nítido, palpável e acessível.
Como benefícios de um planejamento com metas para o trimestre, podemos destacar:
Metas bens construídas para curto e médio prazo podem nortear melhor a atuação da equipe no sentido de objetividade e direcionamento para os objetivos definidos, evitando digressões, retrabalho e desperdício de recursos organizacionais.
Definir metas específicas para os trimestres torna mais fácil a aplicação e alocação de recursos organizacionais.
Vale destacar que, quando falamos de recursos organizacionais, não estamos falando apenas dos recursos financeiros, mas também intelectuais, de pessoas e de materiais, entre outros. Com o estabelecimento das metas específicas, a atuação passa a ser muito mais eficiente.
Quando as metas são mais precisas e se colocam mais próximas, há uma tendência de maior engajamento e compromisso das pessoas. Quando as metas são distantes demais, podem dar a sensação de nunca serem alcançadas, desencorajando e diminuindo o desejo de conquistá-las.
Além disso, quando os objetivos são mais precisos e bem definidos, eles deixam mais claro como deve ser a atuação de cada um(a) e como irá contribuir para o desenvolvimento da área ou da organização como um todo.
Metas bem definidas e dentro de um prazo restrito são importantes também para a medição do desempenho de uma organização, pois facilitam a verificação rápida e objetiva dos resultados alcançados.
Mas, como fazer um planejamento trimestral e obter os benefícios dessa metodologia? Compartilhamos aqui alguns passos importantes. Confira:
O primeiro passo, com o pensamento nos três meses seguintes, é definir os objetivos que pretende alcançar. Para isso, a dica é pensar em objetivos que sejam S.M.A.R.T (ou, em tradução livre, específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e baseados em um prazo definido). Trata-se de um recurso importante na definição de metas dentro de um prazo restrito.
Depois de definidos os objetivos, é hora de começar a estruturar as tarefas e as ações específicas necessárias para atingi-los dentro do trimestre.
Então, a orientação é dividir essas tarefas em etapas menores e atribuir prazos para cada uma delas. Esse processo é importante para hierarquizar a ordem de execução, colocando as tarefas de maior importância como prioridades.
Os recursos – sejam financeiros, de tempo ou de pessoas – são todos recursos necessários para atingir os seus objetivos trimestrais, assim, é fundamental olhar com bastante atenção, para que eles sejam alocados de forma adequada.
O planejamento correto de recursos e sua divisão ajudarão a evitar sobras ou faltas, além de colaborar com as estratégias que deverão ser tomadas para executar o plano de ação.
Aqui temos o papel do gestor em evidência, pois é o momento de pensar em todos os membros da equipe e atribuir as responsabilidades específicas a cada um, para garantir que todos estejam cientes das tarefas e prazos a serem cumpridos.
Nesta etapa, é importante envolver o time na criação e execução do plano, além de comunicar as funções com clareza e objetividade, para que não haja ruídos ou mal-entendidos. É fundamental ter certeza de que todos estejam cientes dos objetivos, prazos e responsabilidades.
Por fim, é preciso acompanhar de perto e observar se o planejamento realmente está sendo executado conforme o estabelecido, ou se é necessária alguma alteração.
Então, o monitoramento regular do processo é essencial para saber o progresso das tarefas e dos objetivos. Para isso, é possível fazer uso de métricas de acompanhamento para avaliar o sucesso e ajustar o planejamento trimestral.
Uma ferramenta que pode somar ao planejamento trimestral e ajudar no estabelecimento de metas e objetivos estratégicos é a metodologia OKR – sigla em inglês para Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-chave).
De forma geral, trata-se de uma metodologia de desdobramento de metas, a partir da definição de objetivos. Ela engloba também a análise dos resultados obtidos por meio do acompanhamento de indicadores mensuráveis.
Em suma, a estrutura OKRs inclui:
Entre os benefícios que os OKRs podem oferecer às empresas estão:
Para fechar nosso artigo sobre o planejamento trimestral, vamos ressaltar o poder dessa metodologia para o sucesso das organizações e dos negócios.
Junto do uso de tecnologias e ferramentas disponíveis, como falamos acima, o planejamento trimestral tem foco na precisão e na análise constante dos resultados e objetivos.
Com o tempo restrito de três meses, esse tipo de planejamento permite que as metas sejam alcançadas em um curto espaço de tempo, o que engaja muito mais as pessoas, dá ênfase às tarefas específicas e as torna mais facilmente mensuráveis.
Outro poder desse método é que ele facilita o acompanhamento e a avaliação dos planejamentos, já que testes podem ser feitos de maneira mais rápida e ainda durante o processo, otimizando recursos e projetando melhores resultados dentro de um período mais curto de tempo.
Então, se você deseja estabelecer o planejamento trimestral na sua empresa, ter metas mais claras e resultados surpreendentes, conte com o curso de formação em Planejamento Trimestral: conectando estratégia à execução em times ágeis, da Fundação Vanzolini.
O curso é a trilha prática para unir estratégia e execução em um ciclo trimestral dinâmico. Desenvolvido para líderes, aborda a aplicação do planejamento trimestral em times de larga escala, alinhando efetivamente todas as equipes com objetivos estratégicos comuns.
Acesse nosso site e junte-se a nós para alcançar resultados notáveis em seu próximo ciclo trimestral.
Até o próximo!
