Programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) costumam ser avaliados por satisfação dos participantes, engajamento durante as aulas e nota do instrutor. Esses dados mostram como a experiência foi percebida, mas dizem pouco sobre o que realmente interessa à organização: o conhecimento foi incorporado e passou a influenciar o desempenho no trabalho?
A pergunta ganhou peso porque o papel do T&D mudou. Mudanças tecnológicas, novos modelos de trabalho e exigências regulatórias tornaram a atualização profissional constante, e muitas empresas passaram a tratar a educação corporativa como estratégia, trocando cursos isolados por trilhas de aprendizagem ligadas às prioridades do negócio. Quando o investimento cresce e passa a sustentar requalificação, formação de lideranças e adoção de novas metodologias, saber se ele funciona deixa de ser detalhe.
E aqui está o ponto central deste artigo: a sensação de ter aprendido nem sempre corresponde à aprendizagem efetiva.
Existe uma expectativa comum de que um bom treinamento é aquele em que tudo parece simples. O conteúdo é facilmente compreendido, as atividades fluem e o participante sai com a impressão de que aprendeu rápido.
O problema é que compreender uma explicação não é o mesmo que conseguir usá-la depois. Uma aula expositiva bem organizada transmite segurança, mas quando toda a experiência é desenhada para eliminar o esforço intelectual, o participante entende o assunto naquele momento e tem dificuldade para recuperá-lo semanas depois, diante de um problema real.
Sentir que aprendeu corresponde, de fato, à aprendizagem? A ciência cognitiva indica que não. A facilidade durante o estudo gera uma percepção positiva da experiência, mas não garante retenção. Já atividades que obrigam a lembrar, resolver e decidir aumentam o esforço mental e favorecem a consolidação do conhecimento.
Dificuldades desejáveis são estratégias de ensino que aumentam temporariamente o esforço cognitivo do aprendiz e, com isso, melhoram a retenção e a capacidade de aplicar o conhecimento no futuro. Em outras palavras, aprender rápido nem sempre significa aprender melhor.
O conceito foi apresentado por Robert A. Bjork, professor da Universidade da Califórnia em Los Angeles (UCLA), em 1994. Um detalhe torna o tema ainda mais relevante para quem trabalha com educação corporativa: o artigo em que Bjork descreve a ideia trata justamente do treinamento de pessoas adultas e de como instrutores e participantes tendem a confundir bom desempenho durante o curso com aprendizagem de longo prazo.
Imagine dois treinamentos sobre análise de processos. No primeiro, o instrutor apresenta todos os conceitos, mostra exemplos prontos e conduz exercícios muito parecidos com os da explicação. No segundo, depois de uma breve introdução, os participantes recebem um problema real da empresa e precisam levantar hipóteses, escolher ferramentas, justificar decisões e defender a solução diante do grupo.
O segundo parece mais difícil durante a execução e provavelmente recebe uma avaliação menos entusiasmada no fim do dia. Ainda assim, tende a produzir mais retenção, porque obriga os participantes a recuperar conhecimentos, fazer conexões e aplicar conceitos em uma situação parecida com a do trabalho.
A memória não funciona como um arquivo em que a informação é guardada e depois consultada. Cada vez que um conhecimento é recuperado e usado, as conexões que o sustentam se fortalecem. As estratégias abaixo exploram esse mecanismo.
Reler um conteúdo produz familiaridade. Tentar lembrá-lo sem consultar o material exige que o cérebro reconstrua o caminho até a informação, e é esse esforço que fortalece a memória de longo prazo.
Em um estudo de 2006, Henry Roediger III e Jeffrey Karpicke compararam estudantes que releram um texto com estudantes que fizeram testes de recordação sobre ele. Cinco minutos depois, quem releu se saiu um pouco melhor. Uma semana depois, o quadro se inverteu: o grupo que fez testes lembrava cerca de 56% do conteúdo, contra 42% do grupo que apenas releu.
No T&D, isso se traduz em questionários sem consulta, exercícios de recordação no início de cada encontro e desafios em que o participante precisa explicar o conceito com as próprias palavras.
Concentrar todo o conteúdo em um único dia é eficiente para a agenda, mas não para a memória. Ainda no século XIX, Hermann Ebbinghaus descreveu a chamada curva do esquecimento: sem revisão, boa parte do que se aprende se perde nos primeiros dias. Retomar o conteúdo em intervalos crescentes reduz essa perda.
Na prática, um programa de 16 horas distribuído em quatro encontros semanais, com revisões curtas entre eles, tende a reter mais do que as mesmas 16 horas concentradas em dois dias. Formatos de microlearning funcionam bem como reforço nesses intervalos.
Treinar um tipo de problema de cada vez (todos os exercícios de A, depois todos de B) dá sensação de domínio. Alternar os tipos (A, C, B, A, C) é mais trabalhoso, porque obriga o participante a identificar qual abordagem cada situação exige. É exatamente essa habilidade de escolha que ele vai precisar no trabalho, onde os problemas não chegam organizados por capítulo.
Tentar resolver um problema antes de receber a explicação, mesmo errando, prepara o cérebro para entender e reter a resposta. Começar uma sessão com um caso aberto, em vez de começar pela teoria, é uma forma simples de aplicar esse princípio.
Aprender um conceito sempre no mesmo formato e com o mesmo tipo de exemplo cria uma memória presa àquele contexto. Variar casos, situações e formatos ajuda o conhecimento a ser transferido para cenários novos.
Isso não contradiz a importância de trazer a realidade da empresa para o treinamento. O ideal é combinar as duas coisas: casos próximos do dia a dia do participante, mas variados o bastante para que ele aprenda o princípio, e não apenas a resposta de um caso específico.
A psicologia cognitiva chama esse fenômeno de ilusão de aprendizagem (ou ilusão de fluência). Ela acontece quando a facilidade para acompanhar uma explicação leva o participante a acreditar que dominou o conteúdo, embora não consiga recuperá-lo depois.
O efeito é comum em treinamentos muito expositivos. O instrutor apresenta exemplos claros, responde às dúvidas e conduz todo o raciocínio. Durante a aula, todos acompanham sem dificuldade e avaliam bem a experiência. Dias depois, diante de um problema parecido e sem o instrutor por perto, percebem que boa parte não ficou.
Alguns sinais de que um treinamento pode estar produzindo essa ilusão:
Nenhum desses elementos é um problema por si só. Aulas expositivas continuam úteis para organizar o conhecimento. O risco aparece quando elas são praticamente toda a estratégia.
O Net Promoter Score (NPS) mede a disposição de alguém em recomendar um curso. Aplicado ao T&D, ele mostra o nível de satisfação e ajuda a identificar problemas de condução, organização ou infraestrutura. É um bom indicador de experiência.
O que ele não mostra é se houve retenção, mudança de comportamento ou impacto nos resultados. Um participante pode sair satisfeito porque a aula foi dinâmica e o instrutor era carismático, e mesmo assim não conseguir aplicar nada semanas depois.
Pior: como as dificuldades desejáveis exigem esforço, treinamentos mais eficazes podem receber notas de satisfação mais baixas logo após a realização. Quem otimiza o programa só pelo NPS corre o risco de, sem perceber, torná-lo menos eficaz.
O modelo de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick organiza essa análise em quatro níveis. A satisfação corresponde apenas ao primeiro.
| Nível | O que mede | Como medir | Exemplo de indicador |
| 1. Reação | Percepção do participante sobre a experiência | Pesquisa ao fim do curso | NPS, nota do instrutor |
| 2. Aprendizagem | Conhecimento e habilidades adquiridos | Testes antes e depois, avaliações práticas | Variação de nota pré e pós-treinamento |
| 3. Comportamento | Aplicação do aprendizado no trabalho | Observação em campo, avaliação do gestor, de 30 a 90 dias depois | Frequência de uso de uma nova ferramenta ou prática |
| 4. Resultados | Impacto no negócio | Indicadores operacionais e financeiros | Redução de retrabalho, ganho de produtividade, menos não conformidades |
Para entender o valor real de uma ação de capacitação, é preciso avançar pelo menos até os níveis 2 e 3. A falta de um processo estruturado de avaliação da aprendizagem, aliás, é um dos principais obstáculos à eficiência em T&D nas empresas.
Avaliar a efetividade de um programa de T&D exige olhar além da percepção dos participantes.
O primeiro sinal é a aplicação prática. Os profissionais usam os conceitos em atividades reais? As decisões passam a refletir o que foi aprendido? Novas ferramentas entram na rotina?
O segundo é a mudança de comportamento. Em programas de liderança, espera-se ver gestores adotando novas práticas de comunicação, delegação e feedback. Em programas técnicos, a mudança aparece na condução de auditorias, na análise de indicadores ou na solução de problemas operacionais.
O terceiro é o desenvolvimento de competências, verificado por avaliações práticas, observação em campo, estudos de caso ou projetos aplicados. Vincular essas evidências ao PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) de cada participante ajuda a acompanhar a evolução ao longo do tempo. Quando essas mudanças se consolidam, os efeitos chegam aos resultados: menos retrabalho, entregas de mais qualidade e melhores indicadores operacionais.
| Característica | O que significa | Como aparece na prática |
| Aprendizagem ativa | O participante constrói soluções em vez de só receber conteúdo | Formulação de hipóteses e tomada de decisão em sala |
| Estudos de caso | Situações reais aproximam teoria e rotina | Casos baseados em problemas do próprio setor |
| Simulações | Decisões testadas em ambiente controlado | Exercícios de gestão de crise, negociação ou auditoria |
| Discussões estruturadas | Troca de perspectivas sobre o mesmo desafio | Debates com papéis definidos e síntese final |
| Projetos aplicados | Teoria e prática conectadas durante o curso | Projeto de melhoria entregue ao final do programa |
| Problemas reais da organização | Conteúdo organizado em torno de desafios concretos | Diagnóstico de um processo interno como atividade |
| Feedback contínuo | Ajustes durante o processo, não só no fim | Devolutivas do instrutor a cada entrega |
A aprendizagem não termina quando o curso acaba. Boa parte da retenção depende do que o profissional encontra ao voltar para a rotina.
Gestores que estimulam a experimentação, acompanham a aplicação de novas práticas e abrem espaço para discussão aumentam muito as chances de o conhecimento ser transferido. O contrário também vale: em ambientes que desencorajam mudanças, parte do investimento em capacitação simplesmente se perde. Por isso, desenvolver os próprios líderes e envolvê-los antes, durante e depois do treinamento é uma das decisões de maior impacto no desenho de um programa.
Um curso é apenas uma etapa. Para que o conhecimento seja incorporado ao trabalho, é preciso criar oportunidades de reforço ao longo do tempo: revisões periódicas, prática deliberada, troca entre equipes e aplicação em contextos diferentes. É a mesma lógica da prática espaçada, levada para o desenho do programa como um todo. Organizações que tratam a aprendizagem como processo contínuo costumam ter resultados mais consistentes do que as que concentram o investimento em ações pontuais.
Programas padronizados atendem bem necessidades comuns de formação. Quando o objetivo é resolver desafios específicos da organização, porém, a contextualização faz diferença.
Os Cursos In Company da Fundação Vanzolini são desenhados a partir dos processos, objetivos e necessidades da empresa contratante. Isso permite trabalhar com casos internos, direcionar atividades para problemas concretos das equipes e aplicar os princípios descritos neste artigo: recuperação ativa, encontros espaçados, casos variados e projetos aplicados. O corpo docente combina fundamentação técnica e experiência de mercado, e o portfólio inclui temas como liderança e comunicação, liderança assertiva e gestão de pessoas.
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O conceito de dificuldades desejáveis mostra que aprender exige esforço. Atividades que pedem recuperação de memória, espaçamento, alternância de problemas e aplicação prática podem parecer mais pesadas durante o treinamento, mas são as que mais sustentam a retenção e a transferência para o trabalho.
Isso também pede uma revisão dos critérios de avaliação. A satisfação continua importante, mas não substitui evidências de aprendizagem, mudança de comportamento e melhoria de desempenho. Capacitar pessoas não é só transmitir conhecimento; é criar experiências capazes de mudar a forma como o trabalho é feito.
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São estratégias de ensino que aumentam o esforço mental durante a aprendizagem, como testes de recordação, estudo espaçado e alternância de tipos de problema, e que melhoram a retenção de longo prazo. O conceito foi proposto pelo psicólogo Robert A. Bjork, da UCLA, em 1994.
Não. O NPS mede a satisfação e a disposição de recomendar o curso. Ele não indica se o conteúdo foi retido, se houve mudança de comportamento ou impacto nos resultados.
Reação (satisfação), aprendizagem (conhecimento adquirido), comportamento (aplicação no trabalho) e resultados (impacto no negócio).
Comparando avaliações antes e depois, observando a aplicação no trabalho de 30 a 90 dias após o curso e acompanhando indicadores operacionais ligados ao objetivo do programa.
Porque a facilidade cria a ilusão de domínio. Sem esforço para recuperar e aplicar a informação, a memória de longo prazo não se consolida, e o conteúdo é esquecido rapidamente.
O S&OP (Sales and Operations Planning) nasceu como uma resposta a um velho problema corporativo, surgindo para combater áreas que tomam decisões de forma isolada e ignoram o impacto mútuo entre vendas, produção, estoque e caixa.
No cenário brasileiro, a busca por esse planejamento integrado tem se tornado uma prioridade constante nas empresas. É justamente para debater essa maturidade de mercado que surge o Brasil S&OP to IBP Summit.
O evento reúne os principais líderes, executivos e profissionais do setor para explorar o impacto transformador da digitalização no S&OP.
Esta edição abrange indústrias que vão do Agro e Automotivo à Farmacêutica, Bens de Consumo, Logística e Supply Chain, o que reflete, na prática, a enorme amplitude de adoção da metodologia no mercado nacional.
O S&OP é um processo integrado de gestão de negócios que impulsiona o consenso organizacional para equilibrar oferta e demanda, alinhando áreas operacionais como vendas, marketing e contabilidade para que trabalhem em conjunto em direção às metas financeiras e organizacionais.
Na prática, ele funciona como um ciclo mensal de reuniões estruturadas, alimentadas por dados de múltiplas áreas, que resulta em um único plano de negócios aprovado.
O processo de S&OP fornece um plano operacional atualizado e contínuo que normalmente se estende de 18 a 36 meses no futuro.
O S&OP é uma forma de gestão por processos que cria uma linguagem comum entre departamentos que normalmente operam com objetivos distintos, como vendas (focada em volume) e operações (focada em custo e capacidade).
O S&OP foi desenhado para resolver disfunções que surgem quando cada área da empresa planeja de forma autônoma, sem visibilidade do impacto nos demais departamentos.
Os problemas mais frequentes que o S&OP ataca são:
O ciclo do S&OP segue uma sequência lógica que vai da análise do portfólio até a aprovação executiva do plano.
Cada etapa tem um papel específico e alimenta a próxima, garantindo que as decisões cheguem ao topo com base em dados validados por quem executa a operação.
Esta etapa avalia o mix de produtos ativos, os lançamentos planejados e os itens em fase de descontinuação.
O objetivo é garantir que o portfólio reflita a estratégia comercial e que eventuais mudanças, como a entrada de um novo SKU, já estejam incorporadas nas projeções de demanda e suprimento antes de afetar a operação.
O planejamento da demanda gera previsões estatísticas atualizadas que incorporam eventos de vendas ocasionais, novas tecnologias de mercado, introduções de novos produtos e mudanças de preços, além de fatores externos como movimentos de concorrentes e influências econômicas ou demográficas.
Com a demanda projetada em mãos, a operação avalia se possui capacidade para atendê-la.
Nesta fase, são considerados fatores como estoques disponíveis, turnos de produção, insumos e prazos logísticos para verificar se a capacidade produtiva e os recursos são suficientes para atender à demanda projetada.
Quando há restrição, alternativas como ajuste de mix, priorização de itens ou revisão de prazos são apresentadas ainda dentro do ciclo.
A reunião de Pré-S&OP reúne gerentes das áreas de vendas, operações e finanças para comparar demanda e oferta, identificar desbalanceamentos e construir cenários alternativos.
As áreas comparam demanda e oferta, avaliam impactos e aprovam um caminho; se a demanda passa do limite, a empresa define prioridade e alocação de estoque, e se a oferta sobra, define redução de compra, ajuste de produção ou foco comercial em itens parados.
Na etapa final, a liderança sênior valida o plano consolidado. É o momento em que trade-offs que ultrapassam o nível gerencial são resolvidos, como a decisão de investir em capacidade adicional ou de redirecionar recursos entre linhas de negócio.
O plano aprovado precisa de registro com volumes, prazos, responsáveis e data de revisão para que a execução possa ser monitorada ao longo do mês.
O planejamento financeiro tradicional parte de metas de receita e trabalha de forma descendente, sem necessariamente verificar se as operações têm condições de entregar aquilo que o orçamento prevê.
A tabela abaixo ilustra as principais diferenças entre as duas abordagens:
| Critério | Planejamento Financeiro Tradicional | S&OP |
| Foco principal | Metas de receita e orçamento | Equilíbrio entre demanda e capacidade |
| Horizonte | Anual | 18 a 36 meses com revisão mensal |
| Participantes | Finanças e diretoria | Vendas, Operações, Supply Chain e Finanças |
| Base de dados | Histórico contábil | Previsão de demanda + capacidade real |
| Resultado | Orçamento aprovado | Plano operacional executável |
| Frequência de revisão | Semestral ou anual | Mensal |
Enquanto o planejamento financeiro diz “quanto queremos vender”, o S&OP responde “quanto conseguimos vender dado o que temos disponível”.
Essa distinção é fundamental para que os indicadores de desempenho reflitam a realidade operacional.
O S&OP pode ser aplicado em qualquer empresa que precise equilibrar a sua demanda de mercado com a sua capacidade de entrega. Veja como o S&OP atua nos principais segmentos:
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O S&OP é fundamentalmente uma metodologia de gestão que organiza pessoas, processos e informações em um ciclo de planejamento integrado.
A frequência padrão da implementação do S&OP é mensal, com um horizonte de planejamento que varia de 18 a 36 meses.
A responsabilidade pelo S&OP geralmente recai sobre a área de Supply Chain ou Planejamento Integrado, que atua como facilitadora do processo sem ter autoridade hierárquica sobre as demais áreas.
Quando se fala em planejamento estratégico, muita gente ainda pensa em documentos extensos, meses de reuniões e um plano que acaba esquecido na gaveta. Esse modelo faz cada vez menos sentido em um cenário de mudanças rápidas, excesso de informação e recursos escassos.
No episódio desta semana do Vanzolinicast, o professor Kléber Nóbrega, especialista em planejamento estratégico e autor de publicações sobre o método, explica o que é o planejamento estratégico ágil, como ele funciona na prática e por que tantas empresas não conseguem executar aquilo que planejam.
O planejamento estratégico ágil discute os mesmos temas do modelo tradicional (identidade, diagnóstico, objetivos, iniciativas), mas com menos profundidade, em menos tempo e com ciclos de revisão mais curtos. A lógica é simples: em vez de passar 12 meses construindo um plano, a empresa define suas diretrizes em poucas semanas e revisa o rumo com frequência.
Segundo o professor, três fatores explicam essa mudança:
Uma distinção importante: o produto do planejamento estratégico é um plano, um documento. Já a gestão estratégica é o trabalho de fazer esse plano acontecer, acompanhando o ambiente e ajustando o caminho. As duas coisas se complementam, mas muitas empresas param na primeira.
Na experiência do professor, os resultados falham em várias frentes ao mesmo tempo: a demora na elaboração, a distância entre objetivos e resultados concretos, a expectativa de que o plano será cumprido à risca e a falta de acompanhamento sistemático.
Sobre a execução, ele aponta quatro causas recorrentes:
Há ainda um fator de fundo: a ausência de pensamento estratégico. Um exercício que o professor usa com executivos ilustra bem isso. Ele pede que cada diretor liste os três principais problemas da empresa. O financeiro fala de liquidez, o RH fala de clima, o comercial fala de preço. Cada um enxerga o próprio silo, e não a organização como um todo.
Dessa falta de visão nasce outra confusão comum: tratar problemas operacionais como estratégicos. Para o professor, estratégico é aquilo que tem impacto de longo prazo, envolve toda a organização e exige decisão da diretoria. O problema que surgiu ontem à tarde, por mais grave que seja, geralmente é operacional.
Um ponto central do método é aceitar as estratégias emergentes, conceito de Henry Mintzberg. Guerras, eleições, pandemias e movimentos da concorrência mudam o cenário, e o plano precisa absorver essas mudanças. Isso não significa abandonar o planejamento: ter um plano é justamente o que permite identificar com clareza o que precisa mudar.
Para equilibrar constância de propósito e adaptação, o professor combina três elementos:
O método tem dez etapas. Na conversa, o professor destacou as seguintes:
O formato proposto é de três reuniões de 4 horas, com cinco a sete executivos. Antes delas, há uma reunião rápida de alinhamento e um questionário respondido por cada gestor. Quando o grupo se reúne, metade do plano já está esboçada, e o encontro serve para firmar decisões. Para comparação, o modelo tradicional costuma consumir de 48 a 60 horas de reunião.
Com mais de 15 diretores, a recomendação é dividir o trabalho por unidade de negócio ou por nível de reflexão. Por isso o método se aplica muito bem a pequenas e médias empresas e, em grandes corporações, a unidades de negócio.
É comum executivos quererem definir 10, 12 ou 15 objetivos. O resultado é que cada área puxa para um lado. Ao eleger um único objetivo para o ciclo, a empresa ganha foco, engajamento e permissão para dizer não, o que remete à ideia de Michael Porter de que estratégia também é escolher o que não fazer.
Os objetivos que ficaram de fora não são descartados. Quando o primeiro for alcançado, o segundo pode ser promovido para o ciclo seguinte.
Para lidar com o excesso de projetos, que faz as pessoas trabalharem muito sem concluir nada, o professor propõe dois remédios: desapego e priorização.
A técnica dos 3Ps (priorizar as prioridades prioritárias) funciona assim:
Sempre que houver disputa por recursos entre um P1 e um P2, a decisão já está tomada. Quando o P1 terminar, um P2 sobe de nível e um item do backlog vira P2, mantendo o processo dinâmico.
O professor resume o que a liderança precisa garantir em três palavras: compromisso, participação e disciplina. Participar inclui estar presente mesmo quando não se está falando, porque é ali que o líder enxerga o nível de pensamento estratégico da própria equipe.
Ouvir as pessoas é fundamental, mas a decisão estratégica é da liderança e, muitas vezes, é solitária. E vale a mensagem final do episódio: o plano não vai acontecer exatamente como foi pensado, e cabe ao gestor antecipar cenários, corrigir a rota e garantir a execução.
Os temas discutidos são os mesmos, mas o ágil trabalha com menos profundidade, menos tempo de elaboração (semanas em vez de meses) e horizonte de 3 a 12 meses, com revisões frequentes.
É uma ferramenta de análise voltada ao futuro que considera forças, oportunidades, aspirações e resultados. Diferente da SWOT, ela concentra a atenção no que a empresa tem de melhor.
Um objetivo macroprioritário por ciclo. Objetivos setoriais podem existir, mas a empresa como um todo persegue apenas um.
A sugestão do professor é uma reunião de acompanhamento a cada dois meses, mesmo que nada tenha mudado.
Sim, mas aplicado por unidade de negócio. Em pequenas e médias empresas, ele funciona para a organização inteira.
Upskilling é o desenvolvimento de novas competências para crescer na carreira em que você já atua.
Para o engenheiro de infraestrutura que domina a técnica, ele é a ponte entre a execução no canteiro e a cadeira de decisão na gerência: é o que acrescenta gestão financeira, liderança de equipes e visão de negócio ao conhecimento técnico.
Porque as competências exigidas pelo mercado estão mudando rápido. Segundo o Fórum Econômico Mundial, 39% das competências centrais dos trabalhadores devem mudar até 2030.
O mesmo relatório estima que, de cada 100 trabalhadores, cerca de 59 precisarão de algum tipo de treinamento nesse período.
Na indústria brasileira, a lacuna já aparece. Segundo o IBGE, 54,2% das indústrias que adotaram tecnologias digitais avançadas apontaram a falta de pessoal qualificado como obstáculo.
Os dois conceitos são complementares:
| Conceito | Objetivo | Exemplo na engenharia |
| Upskilling | Evoluir na carreira atual com novas competências | Engenheiro de obras que se prepara para gerenciar contratos e equipes |
| Reskilling | Mudar de função | Profissional de campo que migra para a área de dados |
O upskilling para engenheiros de infraestrutura que querem chegar à gestão passa por cinco competências.
Liderança técnica é a capacidade de conduzir equipes multidisciplinares, distribuir responsabilidades e tomar decisões com base em critérios técnicos e de negócio. O Fórum Econômico Mundial aponta liderança e influência social entre as competências que mais crescem até 2030.
Grandes obras são, antes de tudo, contratos. Saber negociar, acompanhar entregas, medir, aditar e evitar disputas é o que separa o engenheiro executor do gestor de empreendimentos.
Visão de negócio é entender como cada decisão técnica afeta prazo, custo, margem e risco. É a competência que permite conversar com a diretoria na mesma língua.
Inteligência emocional é a habilidade de reconhecer e gerenciar emoções, próprias e da equipe, em ambientes de pressão. Na gestão de grandes obras, ela sustenta a negociação, a liderança e a resolução de conflitos.
Ferramentas digitais, análise de dados e inteligência artificial já fazem parte do planejamento e do controle de obras. Dominar o básico dessas tecnologias permite liderar projetos mais eficientes.
Um plano de upskilling eficiente segue quatro passos:
1. Defina a função que você quer ocupar nos próximos anos.
2. Liste as competências que essa função exige.
3. Compare com o que você já domina e priorize as lacunas.
4. Combine formação, prática e acompanhamento, como em um plano de desenvolvimento individual.
O guia prático de Plano de Desenvolvimento Individual ajuda a organizar esse caminho, e o reskilling pode entrar como complemento quando a mudança de função fizer sentido.
A Fundação Vanzolini, mantida por professores da Engenharia de Produção da Poli-USP, oferece formações que conectam a técnica à gestão, como a Trilha em Gestão de Projetos e o programa Da Execução à Liderança, voltado a quem está assumindo a primeira posição de liderança.
O upskilling beneficia os dois lados. Para o profissional, amplia as chances de assumir funções de gestão, que costumam ter maior remuneração e maior influência sobre os rumos dos projetos.
Para a empresa, forma líderes que já conhecem a operação, a cultura e os clientes, o que reduz o risco de contratações externas para cargos estratégicos.
Na engenharia de infraestrutura, essa combinação é especialmente valiosa: o gestor que domina a técnica entende os riscos da obra, conversa com a equipe de campo e, ao mesmo tempo, consegue defender prazos, custos e decisões diante da diretoria e dos clientes.
Alguns erros atrasam a transição da técnica para a gestão:
• acreditar que o conhecimento técnico, sozinho, garante a promoção;
• deixar para desenvolver competências de gestão só depois de assumir o cargo;
• concentrar a formação apenas em ferramentas e esquecer as habilidades de relacionamento;
• não buscar feedback de líderes e pares sobre os próprios pontos de desenvolvimento.
Antecipar o desenvolvimento é o que permite estar pronto quando a oportunidade aparece.
A rotina de quem trabalha em infraestrutura é intensa, com deslocamentos, prazos apertados e imprevistos de campo.
Por isso, o upskilling precisa caber na agenda. Formações online ou em formatos de média duração, módulos curtos de aprendizagem e projetos práticos ligados ao trabalho atual ajudam a avançar sem abandonar a operação.
Outra estratégia é aproveitar o próprio dia a dia como laboratório: assumir a gestão de um contrato menor, participar de reuniões com clientes, acompanhar o orçamento de uma obra ou liderar uma frente de trabalho.
A combinação de formação e prática acelera o desenvolvimento e mostra à liderança que você está pronto para o próximo passo.
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É o desenvolvimento de novas competências ou o aprofundamento das atuais para crescer na mesma área de atuação, assumindo funções mais complexas.
O upskilling amplia as competências para evoluir na função ou na carreira atual. O reskilling prepara o profissional para atuar em outra função.
Além da técnica, liderança de equipes, gestão de contratos, visão de negócio e finanças, inteligência emocional e familiaridade com novas tecnologias.
Ele amplia as chances de assumir funções de gestão, que costumam ter remuneração maior, porque prepara o profissional para responsabilidades que o mercado valoriza.
Mapeie as competências da função desejada, compare com as que você já tem, priorize as lacunas e escolha formações e experiências práticas para cada uma.
Todo projeto de terminal portuário passa, cedo ou tarde, pela mesma pergunta: quanto ele vai custar? A resposta costuma começar pelo que se vê no canteiro, como o cais, o pátio, o pavimento e os guindastes que vão movimentar os contêineres. Faz sentido. É a parte mais concreta do projeto e a que concentra as primeiras decisões.
Só que um terminal não termina quando a obra é entregue. Ele vai operar por décadas, com equipes, manutenção, energia e equipamentos que precisam ser trocados no meio do caminho. Quando se olha o contrato inteiro, a conta muda de tamanho, e muitas vezes a obra deixa de ser a maior parte dela.
O estudo de viabilidade do ITJ01, terminal de contêineres no Porto de Itajaí (SC) que a ANTAQ levou à audiência pública em 2026, é um bom exemplo disso. Ao longo dos 25 anos de contrato, o investimento previsto é de R$ 2,67 bilhões, e o custo de operação chega a R$ 11,51 bilhões (ANTAQ, seção financeira do ITJ01).
Neste artigo, usamos o ITJ01 para entender o que entra em cada uma dessas contas, quais custos costumam passar despercebidos e o que um orçamento precisa registrar para que outra pessoa consiga conferi-lo.
Capex (capital expenditure, ou despesa de capital) é o dinheiro aplicado para implantar, ampliar ou renovar os ativos do terminal, como obras, equipamentos e estudos. Opex (operational expenditure) é o custo de operar e manter esses ativos depois que o terminal entra em funcionamento, como pessoal, manutenção e energia.
A diferença que mais pesa no planejamento é de tempo. O Capex se concentra em poucos anos: na implantação e em momentos pontuais de renovação. O Opex corre todo ano, do primeiro ao último dia do contrato, e acompanha o volume movimentado. Por isso um terminal pode parecer barato de construir e ser caro de manter, e só o fluxo dos 25 anos diz se o negócio fica de pé.
| Capex | Opex | |
| O que é | Investimento em ativos | Custo de operar e manter |
| Quando ocorre | Implantação e renovações pontuais | Todos os anos do contrato |
| Exemplos no ITJ01 | Cais, pátios, portêineres, RTGs | Equipe própria, mão de obra avulsa, manutenção, energia |
| Total no ITJ01 (25 anos) | R$ 2,67 bilhões | R$ 11,51 bilhões |
Valores em preços de abril de 2025, sem as demais obrigações financeiras do contrato.
A parte previsível do Capex está toda no estudo. Ele inclui a estrutura marítima (defensas e os trilhos dos portêineres, que são os guindastes de cais), o pátio com drenagem, pavimento, rede elétrica e combate a incêndio, e os equipamentos principais: portêineres, RTGs (guindastes de pátio sobre pneus), cavalos mecânicos de pátio e tomadas para contêineres refrigerados. Sobre o custo direto, o estudo soma 5% de engenharia e administração e mais 5% de contingência.
Dois itens merecem atenção justamente porque são fáceis de esquecer.
Um guindaste não aguenta 25 anos de operação intensa. O estudo prevê a reposição dos equipamentos ao longo do contrato, o chamado REPEX, estimado em metade do custo original deles. São R$ 588 milhões, ou 22% de todo o investimento do terminal.
O problema é quando esse dinheiro sai. A implantação se concentra nos nove primeiros anos, e a renovação acontece entre os anos 13 e 21. Um orçamento que termina na entrega da obra não enxerga esse desembolso, e um plano financeiro que não o carrega desde o início vai encontrar um buraco de centenas de milhões no meio do contrato.
Boa parte dos equipamentos portuários vem de fora. Na fase 1 do ITJ01, são R$ 646 milhões em equipamentos importados, sobre os quais incidem R$ 72,4 milhões em tributos. Quando esse valor fica embutido no preço do equipamento, quem revisa a planilha não sabe se ele foi considerado, nem se foi contado duas vezes. Em linha própria, a dúvida desaparece.
O custo de operação do ITJ01 tem três blocos: pessoal, manutenção e utilidades (eletricidade, água e comunicações). A manutenção é calculada como um percentual anual do valor dos ativos: 1,18% para os equipamentos e 0,71% para a infraestrutura civil.
O bloco que mais pesa é o pessoal, e ele se divide em duas partes que se comportam de forma diferente. A equipe própria, de 1.498 pessoas, custa R$ 140,5 milhões por ano na configuração de referência. A mão de obra avulsa, contratada pelo OGMO (órgão gestor de mão de obra), custa mais: R$ 167,53 por TEU movimentado, o que dá R$ 236 milhões por ano no cenário-base de 1,41 milhão de TEU. O TEU é a unidade equivalente a um contêiner de 20 pés.
Como esse custo é cobrado por contêiner, ele acompanha a movimentação. Isso amarra o Opex à projeção de demanda: um erro na movimentação esperada distorce, ao mesmo tempo, a receita e o maior custo de operação do terminal.
Esquecer a renovação. No ITJ01, seriam 22% do investimento fora da conta. É o erro mais caro.
Usar preço sem fonte nem data-base. O ITJ01 declara todos os valores em preços de abril de 2025 e trabalha em termos reais, sem inflação. Assim, qualquer número da planilha pode ser comparado com outro. Sem essa referência, não há como saber se dois preços estão na mesma base.
Tratar estimativa como preço fechado. O próprio estudo classifica seus números como estimativa de ordem de magnitude. Nessa fase, o orçamento serve para comparar alternativas e testar a viabilidade, não para contratar.
O que evita os três é simples: cada linha da planilha registra quantidade, preço unitário, fonte, data-base e ano previsto de desembolso. Com isso, qualquer pessoa consegue refazer a conta e chegar ao mesmo número.
Montar esse tipo de orçamento exige saber de onde vem cada preço e como funcionam as estruturas e os equipamentos de um porto. É isso que o minicurso ao vivo Do Corredor ao Porto: Vale Investir?, da Fundação Vanzolini, cobre numa aula de 3 horas: conceitos de Capex, bases públicas de preços, estruturas e equipamentos portuários e estudos de caso. A data e as condições da próxima turma estão na página do minicurso.
Capex é o investimento feito para implantar, ampliar ou renovar ativos, como obras e equipamentos. Opex é o custo de operar e manter esses ativos no dia a dia, como pessoal, manutenção e energia.
A principal diferença é o momento em que o dinheiro sai. O Capex se concentra na implantação e em renovações pontuais, e o Opex se repete todos os anos enquanto o ativo estiver em operação. Em projetos de longo prazo, o Opex pode superar o Capex com folga: no ITJ01, é mais de quatro vezes maior.
Estrutura marítima, pátios e infraestrutura, equipamentos, engenharia e administração, contingência e tributos sobre equipamentos importados. A renovação dos equipamentos ao longo do contrato também entra no Capex, mesmo acontecendo anos depois da obra.
É o investimento na reposição de equipamentos ao longo do contrato. Faz parte do Capex, mas costuma ficar fora de orçamentos que terminam na implantação. No ITJ01, soma R$ 588 milhões, ou 22% do investimento total.
Os avanços da tecnologia chegaram aos treinamentos corporativos e têm revolucionado a forma como organizações atualizam e capacitam seus colaboradores. Os treinamentos em IA desenham um novo modelo para atender às demandas de um mundo de mudanças vertiginosas, competitividade, agilidade e necessidade de adaptação imediata.
Diante disso, a inteligência artificial no RH se coloca como a principal viabilizadora de uma nova lógica de desenvolvimento. A IA permite que as organizações estruturem, personalizem e melhorem o impacto de suas capacitações em tempo real, transformando o aprendizado em um motor contínuo de alta performance.
Quer saber o que muda na prática com o treinamento corporativo em IA? Então, siga com a leitura!
O formato convencional de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) alcançou seu esgotamento e já se mostra ineficiente. O principal gargalo reside na padronização das formações, que ignora o nível prévio de conhecimento, o ritmo de aprendizado e o contexto específico de cada colaborador.
O conteúdo genérico que é compartilhado gera um profundo desengajamento, pois o profissional que já domina o tema se entedia e aquele que precisa de mais base acaba se perdendo.
O resultado disso é a baixa retenção de conhecimento.
Nas organizações, é possível observar que poucos dias após o evento de capacitação, a maior parte do conteúdo é esquecida simplesmente porque não foi aplicada no fluxo diário de trabalho. Para os gestores, esse modelo cria uma falsa ideia de aprendizado.
Avalia-se a “satisfação com o treinamento” (a famosa avaliação de reação), mas não se mensura o impacto real na produtividade ou na resolução de problemas operacionais.
Em um mercado no qual a obsolescência de competências é quase que mensal, insistir em programas rígidos e sazonais é desperdiçar orçamento e tempo produtivo do time.
A inteligência artificial subverte a lógica do T&D ao migrar o aprendizado de um evento isolado para um ecossistema inteligente e integrado à rotina. Essa transformação se consolida por meio de quatro pilares práticos:
A baixa taxa de aplicação prática dos treinamentos tradicionais, em geral, acontece porque o conhecimento genérico exige do colaborador um grande esforço de tradução para a sua realidade.
O modelo de treinamento padrão generaliza o conhecimento. É uma entrega de prateleira que não está focada no contexto, no desafio e na oportunidade específica daquele profissional ou empresa.
A IA, por sua vez, é capaz de adaptar o conteúdo às especificidades de cada profissional ou organização, aumentando a aderência ao treinamento e a capacidade de transferência do aprendizado para a prática.
De acordo com a Pesquisa Panorama do T&D 2025-2026, realizada pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), as empresas brasileiras têm focado fortemente na eficiência, mensuração de resultados financeiros (ROI) e na aplicação estratégica de tecnologias.
O estudo revela que o mercado caminha para o fim do “dado pelo dado”. A grande revolução apontada para o período 2025-2026 é o uso de aprendizado orientado por dados para identificar padrões de comportamento e lacunas (gaps) de conhecimento em tempo real, permitindo à liderança tomar decisões baseadas em evidências.
De acordo com a reportagem do Valor Econômico, o custo e a complexidade fazem com que muitas empresas atualizem seus treinamentos com menos frequência do que o ideal.
Com o advento da inteligência artificial, esse cenário começou a mudar. Plataformas de aprendizagem corporativa passaram a utilizar IA generativa para estruturar automaticamente cursos completos a partir de um tema indicado pelo gestor ou especialista técnico. O recurso tecnológico torna o processo muito mais ágil e personalizado.
Para analisar o papel da inteligência artificial como um verdadeiro “parceiro de equipe” e seu efeito na produtividade e colaboração, pesquisadores de Harvard, Wharton e Warwick Business School conduziram um estudo com 776 profissionais da Procter & Gamble.
No experimento, os especialistas foram separados aleatoriamente em grupos distintos para realizar tarefas com e sem o suporte da IA.
Os resultados revelaram que a tecnologia tem o potencial de elevar o patamar de um único colaborador ao nível de um time de alta performance. Os profissionais que utilizaram a ferramenta alcançaram uma melhora de 37% no desempenho, superando significativamente os 24% registrados pelo grupo sem auxílio tecnológico. Com isso, as equipes apoiadas pela IA triplicaram suas chances de entregar soluções de excelência.
Paralelamente, dados da Pesquisa Panorama do T&D 2025-2026 revelam uma preocupação central das lideranças: o orçamento médio anual de T&D por colaborador e os indicadores de eficiência são os componentes que justificam a necessidade de maior assertividade na alocação de recursos.
Organizações que utilizam dados e algoritmos para guiar seus investimentos em capacitação alcançam uma curva de aprendizado substancialmente mais rápida.
Diante desses dados, fica claro que a eficiência não está em treinar mais, mas em garantir a eficiência no treinamento e desenvolvimento por meio de precisão cirúrgica.
Empresas que aprendem mais rápido adaptam-se e respondem às oscilações econômicas antes da concorrência.
É fundamental destacar que a chegada da tecnologia não diminui a importância do talento humano. O papel do gestor passa por uma profunda transição, na qual ele deixa de ser um mero homologador de orçamentos e escalas de cursos para se tornar o arquiteto estratégico da cultura de aprendizagem do time.
A inteligência artificial não possui visão de negócio de longo prazo e nem sensibilidade cultural, dependendo, assim, das diretrizes do líder para saber quais competências serão críticas para os próximos trimestres.
A IA entrega os dados analíticos detalhados, mas cabe ao gestor usá-los para humanizar o desenvolvimento, realizando conversas de carreira mais profundas, garantindo o apoio emocional nas transições de escopo e engajando o time a extrair o melhor da tecnologia. Dominar essa dinâmica é a chave para o sucesso da liderança na era digital, unindo algoritmos poderosos à empatia e direcionamento humano.
Conectar a inovação tecnológica aos resultados práticos de negócio exige uma preparação executiva sólida e alinhada às demandas contemporâneas. A Fundação Vanzolini atua como um hub de excelência na capacitação de lideranças prontas para gerenciar esse novo ecossistema corporativo.
Por meio de uma abordagem que equilibra conceitos avançados e aplicação real no mercado, a Fundação oferece formações focadas no desenvolvimento de competências analíticas e comportamentais para gestores, tais como:
Dessa forma, os profissionais adquirem o ferramental necessário para desenhar estratégias de T&D de alto impacto, utilizando dados estruturados para potencializar a capacidade de suas equipes.
A transformação operada pela inteligência artificial no ecossistema de educação corporativa é um caminho sem volta. Os gestores que superarem a visão instrumental da tecnologia e a adotarem como o pilar central de personalização e mensuração estratégica serão os líderes de times mais produtivos, engajados e prontos para responder aos desafios complexos do ambiente de negócios atual.
Quer entender melhor os desdobramentos práticos e os impactos dessas ferramentas no ambiente corporativo amplo? Navegue pelo nosso blog e explore as análises completas sobre a inteligência artificial no mercado de trabalho para liderar a inovação e antecipar as tendências que estão desenhando o futuro do emprego e do desenvolvimento humano.
Fontes:
Treinamento e Desenvolvimento: o que são, a importância e qual é a diferença
Como a inteligência artificial está transformando treinamentos corporativos
Pesquisa Panorama do T&D 2025-2026
IA reduz custo e tempo de criação de treinamentos corporativos
Com as mudanças no mundo do trabalho, a avaliação de desempenho deixou de ser uma ferramenta burocrática de controle ou um ritual anual do setor de Recursos Humanos para se transformar em um poderoso instrumento estratégico de desenvolvimento organizacional.
Diante de mercados dinâmicos e complexos, medir entregas de forma isolada já não é suficiente. As organizações de alta performance utilizam o processo avaliativo para mapear competências, diagnosticar lacunas culturais e preparar seus talentos para desafios futuros.
Contudo, um erro recorrente em muitas empresas é o investimento expressivo em metodologias sofisticadas que, na prática, não se alinham à sua realidade. A escolha inadequada do modelo pode gerar frustração, desengajamento e percepções de injustiça interna.
Com isso, temos uma pergunta central que norteia a eficácia do ecossistema de Gente e Gestão: qual a diferença entre avaliação de desempenho 90, 180 e 360 graus e quando utilizar cada uma?
Conforme as análises de mercado publicadas pela revista Você RH, o grande desafio das empresas está em transformar a prática do feedback em ações efetivas que impulsionam o amadurecimento dos colaboradores.
Não existe um modelo universalmente superior. A decisão ideal depende intrinsecamente da maturidade corporativa, da cultura de feedback estabelecida e do nível de preparação das lideranças.
Siga com a leitura e entenda as diferenças entre avaliação de desempenho 90, 180 e 360 graus e descubra qual modelo faz mais sentido para sua organização.
A avaliação de desempenho consiste em um processo estruturado, contínuo e periódico, que tem como objetivo analisar tecnicamente as competências, os comportamentos, as entregas tangíveis e o potencial de desenvolvimento dos profissionais de uma organização.
Segundo a Secretaria de Administração do Mato Grosso do Sul (SAD-MS), esse método é fundamental para apoiar o planejamento e as tomadas de decisões da gestão de pessoas nas administrações modernas.
É importante deixar claro que a avaliação não deve ser um mecanismo punitivo. Pelo contrário, sua relevância está na capacidade de transformar dados subjetivos sobre comportamento humano em indicadores estratégicos para o negócio e aprimoramento dos talentos.
Os principais objetivos que justificam a centralidade desse processo nas organizações modernas incluem:
Organizações com alto nível de maturidade de governança compreendem que avaliar o desempenho é o alicerce para apoiar decisões estratégicas de capital humano, conectando diretamente as metas de negócios ao comportamento diário das equipes.
Quando implementada de maneira transparente e alinhada aos valores da empresa, a avaliação de desempenho atua como um catalisador de resultados positivos, gerando valor tanto para as pessoas quanto para a corporação.
Conforme documentado em diretrizes públicas de gestão de desempenho, o processo bem parametrizado garante a coleta de informações que vinculam eficiência e eficácia às metas institucionais. Entre os principais benefícios, podemos destacar:
A avaliação de desempenho 90 graus é o modelo mais tradicional e verticalizado de gestão de desempenho. Sua característica principal é que o processo avaliativo é realizado exclusivamente pelo líder direto do colaborador.
O fluxo de análise é estritamente top-down (de cima para baixo), cabendo ao gestor a prerrogativa de diagnosticar as competências técnicas, competências comportamentais, bem como os resultados e entregas do profissional sob sua supervisão dentro do ciclo estabelecido.
A avaliação de desempenho 180 graus representa uma evolução em relação ao modelo tradicional, introduzindo um componente de bidirecionalidade. Neste formato, o processo inclui duas perspectivas fundamentais: a avaliação técnica realizada pelo gestor direto e a autoavaliação do próprio colaborador.
Antes da reunião de alinhamento, o profissional analisa criticamente seu próprio desempenho, suas conquistas e suas dificuldades, confrontando posteriormente suas percepções com os apontamentos do líder.
A avaliação de desempenho 360 graus, também conhecida como feedback multivisual ou multifonte, é o modelo mais abrangente e holístico disponível. O conceito baseia-se em circular o avaliado de perspectivas distintas. Assim, o desempenho do profissional é analisado por todos aqueles que interagem diretamente com ele em sua rotina de trabalho.
O modelo incorpora de forma estruturada as visões do:
Para facilitar a visualização das diferenças estruturais de cada metodologia, o quadro abaixo mostra os principais critérios operacionais:
| Critério | Avaliação 90° | Avaliação 180° | Avaliação 360° |
| Avaliadores | Apenas o líder direto. | Líder direto + Autoavaliação do colaborador. | Múltiplas fontes (Líder, pares, liderados, clientes e autoavaliação). |
| Complexidade | Baixa. Processo linear e centralizado. | Média. Requer cruzamento de duas perspectivas. | Alta. Exige logística complexa e tratamento volumoso de dados. |
| Profundidade | Média. Focada na percepção da chefia imediata. | Média/Alta. Promove o alinhamento de percepções e autoconhecimento. | Alta. Diagnóstico completo sobre o comportamento e impacto sistêmico. |
| Tempo | Baixo. Execução rápida e simplificada. | Médio. Exige dedicação para a etapa de autoavaliação e consenso. | Alto. Ciclo longo de coleta, processamento e devolução dos relatórios. |
| Maturidade | Baixo. Aplicável a qualquer estágio organizacional. | Médio. Requer abertura para o diálogo e autoanálise crítica. | Alto. Exige segurança psicológica e cultura consolidada de feedback. |
A definição do modelo ideal não deve se basear em modismos corporativos, mas sim no diagnóstico preciso das variáveis estruturais e comportamentais da organização. Gestores de pessoas e Business Partners devem calibrar a escolha considerando os seguintes pilares fundamentais:
Empresas em estágios iniciais de estruturação de processos ou startups em fase de hipercrescimento acelerado frequentemente se beneficiam da agilidade do modelo de 90 ou 180 graus. Migrar abruptamente para um modelo 360 graus sem processos consolidados pode paralisar a operação devido à carga administrativa.
Se o objetivo imediato for puramente balizar decisões salariais e cumprimento de metas técnicas de curto prazo, o modelo 90 graus atende à demanda. Se o foco for a transformação de soft skills, sucessão de liderança e fortalecimento de cultura, os modelos de 180 ou 360 graus tornam-se imperativos.
A segurança psicológica é a premissa básica da avaliação multifonte. Se os colaboradores temem represálias por apontar oportunidades de melhoria em seus pares ou superiores, a avaliação 360 graus gerará dados artificiais ou inflados. Nesses contextos, recomenda-se iniciar pelo modelo 180 graus, promovendo o letramento da organização.
Líderes centralizadores ou tecnicamente imaturos necessitam de suporte corporativo antes de gerirem processos avaliativos. O desenvolvimento das lideranças deve preceder a escolha de modelos mais complexos, garantindo que os gestores saibam converter os relatórios em planos práticos de ação.
Uma dica prática: Organizações complexas frequentemente adotam estratégias híbridas. É perfeitamente viável – e recomendado – aplicar o modelo 180 graus para os níveis operacional e técnico e reservar a riqueza do modelo 360 graus para o ecossistema de coordenadores, gerentes e executivos, maximizando o retorno sobre o investimento do processo.
Mais do que qualquer tecnologia, as pessoas que estão à frente é que importam. Uma máxima fundamental em Gestão de Pessoas é que a qualidade de um processo avaliativo depende mais do preparo da liderança do que do software ou formulário adotado.
De acordo com as análises da Você RH, o papel fundamental do setor de Recursos Humanos e dos líderes é capacitar e apoiar o colaborador para que o feedback não termine na reunião, mas migre, efetivamente, em planos de ação contínuos.
Para garantir a efetividade e legitimidade do processo, a liderança deve exercer ativamente cinco competências humanas essenciais:
É fundamental conscientizar os profissionais que a consolidação das notas e o encerramento do ciclo no sistema não representam o fim do processo, mas sim o início da fase de maior geração de valor. Especialistas alertam que o tradicional “período de feedbacks” corporativo (comumente realizado em dezembro) perde todo o sentido estratégico se for visto apenas como um fechamento anual burocrático. A avaliação só se justifica se for sucedida por ações concretas de evolução.
Os dados extraídos dos relatórios avaliativos devem ser imediatamente convertidos em insumos para:
Sem o desdobramento em ações educacionais e de desenvolvimento, a avaliação de desempenho perde seu caráter estratégico, tornando-se uma mera formalidade que consome tempo e recursos da companhia.
A efetividade de qualquer modelo de avaliação de desempenho, seja ele 90, 180 ou 360 graus, está diretamente ligada à qualidade das competências humanas e a capacidade de gestão das lideranças e profissionais de Recursos Humanos da organização.
Assim, atenta aos desafios operacionais das empresas modernas, a Fundação Vanzolini oferece um portfólio robusto de especializações e cursos de curta duração focados em Liderança, Gestão de Pessoas e Soft Skills.
Desenvolvidos por professores com sólida vivência de mercado e embasamento acadêmico de excelência, nossos programas capacitam gestores, business partners e executivos a estruturarem culturas de feedback contínuo, a gerir conflitos de forma produtiva e transformarem avaliações de desempenho em ferramentas reais de alta performance organizacional.
Potencialize a gestão de talentos da sua organização e prepare suas lideranças para os desafios do futuro. Conheça os cursos de Gestão de Pessoas da Fundação Vanzolini no nosso portfólio completo!
Fontes:
ARTIGO – Avaliação de desempenho: entenda o que é, métodos e importância
Dezembro: época de feedbacks e a importância de transformar prática em ação
A atuação do auditor interno tornou-se indispensável à medida que as empresas perceberam que crescer sem estrutura de governança gerava vulnerabilidades críticas.
A complexidade do ambiente de negócios, marcado por cadências regulatórias cada vez mais exigentes e por escândalos corporativos de repercussão global, criou uma demanda forte por esse perfil especializado.
No Brasil, a Lei 11.638/2007 ampliou as exigências de transparência para sociedades de grande porte, fortalecendo a relevância da auditoria interna nas estruturas de compliance.
No cenário internacional, a criação do Institute of Internal Auditors (IIA) em 1941 e a posterior publicação das Normas Internacionais de Auditoria consolidaram parâmetros técnicos que hoje orientam a prática em mais de 170 países.
Organizações de todos os portes, de multinacionais a empresas familiares em processo de profissionalização, reconhecem que a governança começa pela capacidade de se autofiscalizar com rigor e metodologia.
O auditor interno é um profissional que atua dentro da própria organização para avaliar a eficácia dos controles internos, identificar riscos operacionais e verificar a conformidade com normas, políticas e legislações aplicáveis.
O IIA define auditoria interna como “uma atividade independente e objetiva de avaliação e de consultoria, desenhada para adicionar valor e melhorar as operações de uma organização” (Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna, IIA, 2017).
Essa definição evidencia dois papéis simultâneos, o de garantia, assegurar que controles funcionam e o de consultoria, apoiar decisões estratégicas.
Na prática, o profissional transita por áreas como finanças, operações, tecnologia, RH e cadeias de suprimentos, entre outras.
Seu planejamento profissional costuma incluir especializações setoriais que ampliam sua capacidade de atuar em contextos cada vez mais complexos e regulados.
As responsabilidades do auditor interno variam conforme o porte e o setor da organização, mas convergem para um objetivo de fornecer à alta direção uma visão objetiva sobre riscos, controles e oportunidades de melhoria.
Abaixo, as três frentes de atuação mais relevantes.
Controles internos são o conjunto de políticas, procedimentos e mecanismos que uma empresa adota para proteger seus ativos, garantir a confiabilidade das informações e assegurar que as operações ocorram conforme o planejado.
O auditor interno avalia se esses controles existem, se são adequados ao risco que pretendem reduzir e se estão sendo efetivamente seguidos.
O framework mais utilizado como referência é a ABNT NBR ISO 9001, estruturada com base no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act — Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
Sua estrutura organiza a gestão em quatro etapas: planejar (Plan), definindo metas e processos necessários; fazer (Do), executando o que foi planejado; verificar (Check), monitorando e medindo os resultados frente aos objetivos; e agir (Act), implementando ações de melhoria contínua.
O auditor interno sinaliza o que está errado e propõe caminhos de Melhoria de Processos Organizacionais que reduzam a probabilidade de ocorrência e o impacto de eventos adversos.
A abordagem baseia-se na norma ABNT NBR 31000, que estabelece princípios e diretrizes para a gestão de riscos de forma integrada à estratégia do negócio.
O trabalho envolve entrevistas com gestores, análise de dados operacionais e testes de controles.
Ao final, o auditor apresenta um relatório com achados classificados por nível de criticidade, baixo, médio, alto ou crítico e recomendações priorizadas por impacto e viabilidade de implementação.
A verificação de conformidade, ou auditorias de compliance, examina se a organização está aderente às exigências legais, regulatórias e normativas de seu setor.
No contexto de sistemas de gestão, o auditor verifica o atendimento a normas como ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Ambiental) e ISO 45001 (Saúde e Segurança), entre outras.
Para os setores financeiro e de capital aberto, o escopo inclui legislações como a Lei Anticorrupção Brasileira (Lei 12.846/2013) e normas do Banco Central ou CVM, além da norma ABNT ISO 37301 – Sistemas de Gestão de Compliance.
A auditoria interna e a auditoria externa compartilham o objetivo de avaliar controles e conformidade, mas diferem substancialmente em vínculo, público-alvo e produto final.
| Critério | Auditoria Interna | Auditoria Externa |
| Vínculo com a empresa | Profissional contratado pela organização | Firma ou profissional independente |
| Objetivo principal | Melhoria contínua e gestão de riscos | Emissão de parecer sobre demonstrações financeiras |
| Periodicidade | Contínua, ao longo do ano | Geralmente anual |
| Reporte | Conselho de Administração ou Alta Direção | Acionistas e mercado |
| Norma de referência | IIA – Normas Internacionais de Auditoria/ Normas ISO | NBC TA / IFAC / CVM |
Ser um auditor interno exige uma combinação equilibrada de domínio técnico e habilidades interpessoais. A tabela a seguir organiza as principais por categoria:
| Categoria | Competência |
| Hard Skill | Conhecimento em Normas Internacionais de Auditoria (IIA / ISO 19011) |
| Hard Skill | Domínio de frameworks de Governança e Riscos (COSO, ISO 31000) |
| Hard Skill | Análise de Controles Internos e processos financeiros |
| Hard Skill | Uso de ferramentas de data analytics (ACL, IDEA, Power BI) |
| Hard Skill | Conhecimento em Compliance e Ética e legislação setorial |
| Soft Skill | Imparcialidade e independência de julgamento |
| Soft Skill | Comunicação assertiva, escrita e verbal |
| Soft Skill | Pensamento crítico e ceticismo profissional |
| Soft Skill | Capacidade de Melhoria de Processos Organizacionais |
| Soft Skill | Gestão de conflitos e negociação |
O processo de auditoria interna segue um ciclo estruturado, alinhado às Normas Internacionais do IIA, que garante consistência, rastreabilidade e credibilidade dos resultados.
Cada fase tem entregáveis específicos e envolve interlocução direta com as áreas auditadas. O ciclo de vida de projetos de auditoria é composto pelas etapas a seguir:
O auditor interno pode atuar em praticamente qualquer área organizacional onde existam processos, riscos e necessidade de conformidade. Abaixo, as principais frentes de trabalho com seus focos e referências normativas:
| Área | Foco da Auditoria | Norma / Referência |
|---|---|---|
| Qualidade | Conformidade com requisitos, eficácia de processos e satisfação do cliente | ISO 9001 / ISO 19011 |
| Ambiental | Gestão de impactos, conformidade legal e metas ambientais | ISO 14001 |
| Saúde e Segurança | Controle de riscos ocupacionais e conformidade com NRs | ISO 45001 |
| Financeira | Integridade dos registros, prevenção de fraudes e eficiência dos controles | COSO / NBC TA |
| Tecnologia (TI) | Segurança da informação, continuidade e governança de dados | ISO 27001 / COBIT |
| Compliance | Aderência a leis, regulamentos e políticas internas | FCPA / Lei 12.846/2013ABNT NBR ISO 37301 – Sistemas de gestão de compliance |
Quer se especializar e se destacar como Auditor Interno?
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Não. A controladoria produz e analisa informações financeiras e gerenciais. O auditor interno avalia, de forma independente, controles e processos em qualquer área da empresa.
Não. Profissionais de Administração, Engenharia, Direito, TI e Ciências Contábeis atuam na área. O que importa é o domínio das normas e frameworks do setor em que o auditor vai trabalhar.
Sim. O auditor interno atua em qualidade, meio ambiente, saúde e segurança, tecnologia e compliance, além da área financeira, sempre seguindo a norma específica de cada frente.
Análise preditiva com IA é o uso de algoritmos de inteligência artificial para encontrar padrões em dados históricos e estimar o que tende a acontecer no futuro, como a demanda de um produto, a falha de um equipamento ou o risco de um colaborador deixar a empresa. Ela transforma dados em antecipação, e não apenas em relatório.
A análise preditiva com inteligência artificial combina estatística, dados e algoritmos de aprendizado de máquina para calcular a probabilidade de um evento.
Em vez de olhar para o retrovisor, ela olha para frente: a partir do que já aconteceu, estima o que deve acontecer e com que grau de confiança. O ponto de partida são sempre algoritmos de machine learning e dados históricos de qualidade.
A tecnologia já faz parte da rotina de muitas empresas. Segundo o IBGE, o percentual de indústrias com 100 ou mais empregados que usam inteligência artificial subiu de 16,9% em 2022 para 41,9% em 2024.
Considerando empresas de todos os portes, a pesquisa TIC Empresas do Cetic.br mostra que o uso de IA chegou a 17% em 2025.
A diferença está na pergunta que cada uma responde:
| Tipo de análise | Pergunta que responde | Exemplo |
| Descritiva | O que aconteceu? | Quantas peças foram produzidas no mês |
| Diagnóstica | Por que aconteceu? | Por que a produção caiu em uma linha |
| Preditiva | O que tende a acontecer? | Qual a chance de uma máquina falhar na próxima semana |
| Prescritiva | O que devemos fazer? | Quando programar a manutenção para evitar a falha |
A análise preditiva é o passo que permite agir antes do problema.
O processo segue etapas bem definidas:
1. Definição do problema: o que se quer prever e para tomar qual decisão.
2. Coleta e preparação dos dados históricos, com limpeza e organização.
3. Escolha e treinamento dos algoritmos de machine learning, que aprendem os padrões nos dados.
4. Validação do modelo, comparando as previsões com resultados reais.
5. Uso no dia a dia e monitoramento, ajustando o modelo quando o cenário muda.
A qualidade da previsão depende diretamente da qualidade dos dados. Dados incompletos ou desorganizados geram previsões pouco confiáveis.
As aplicações variam conforme a área e a dor de cada gestor.
Nas operações, a inteligência artificial preditiva nas empresas é usada para prever falhas de equipamentos e programar a manutenção, antecipar gargalos de produção e fazer previsão de demanda para ajustar estoques e compras. Veja mais no conteúdo sobre operações industriais com inteligência artificial.
Na análise preditiva aplicada à gestão de pessoas, os modelos ajudam a identificar sinais de risco de desligamento, prever necessidades de contratação e planejar a capacitação das equipes. Nesse uso, o cuidado com a ética e com a proteção de dados pessoais é ainda maior.
Na gestão, a análise preditiva apoia a tomada de decisão orientada por dados: cenários de vendas, riscos financeiros e priorização de investimentos passam a se basear em evidências, e não apenas em percepção.
O principal desafio não é a tecnologia, mas as pessoas e os processos. Segundo o mesmo levantamento do IBGE, entre as indústrias que adotaram tecnologias digitais avançadas, 54,2% apontaram a falta de pessoal qualificado como obstáculo, e 78,6% citaram os altos custos das soluções.
Outros desafios frequentes são dados dispersos em vários sistemas, falta de clareza sobre o problema de negócio e dificuldade para interpretar os resultados. Por isso, capacitar as equipes é tão importante quanto escolher a ferramenta.
Preparar a equipe começa por entender os fundamentos da IA e saber transformar dados em decisões. A Fundação Vanzolini oferece formações como Análise de Dados e Automação de Processos com IA, Estratégia e tomada de decisão com IA e Inteligência Artificial aplicada ao RH.
Os modelos preditivos variam conforme a pergunta que se quer responder:
• Modelos de classificação: estimam a chance de um evento acontecer ou não, como a falha de uma máquina ou a saída de um colaborador.
• Modelos de regressão: estimam valores numéricos, como a demanda de um produto no próximo mês.
• Séries temporais: projetam o comportamento de um indicador ao longo do tempo, considerando sazonalidade e tendências.
• Detecção de anomalias: identificam padrões fora do normal, como fraudes ou desvios de qualidade.
A análise preditiva lida com probabilidades, e não com certezas. Por isso, é importante que as decisões tomadas a partir dos modelos sejam revisadas por pessoas, principalmente quando afetam colaboradores, candidatos ou clientes.
Outros cuidados incluem verificar se os dados históricos não carregam distorções que o modelo pode reproduzir, explicar como as previsões são geradas e respeitar a Lei Geral de Proteção de Dados no uso de dados pessoais. Esses cuidados aumentam a confiança nos resultados e reduzem riscos para a empresa.
Sua empresa já usa os dados que tem para antecipar decisões? Conheça os cursos da Fundação Vanzolini e prepare sua equipe para a análise preditiva com IA.
É o uso de algoritmos de inteligência artificial, como os de machine learning, para identificar padrões em dados históricos e estimar a probabilidade de eventos futuros.
A análise descritiva explica o que aconteceu. A preditiva estima o que tende a acontecer, a partir dos padrões encontrados nos dados.
Dados históricos confiáveis, organizados e em volume suficiente sobre o fenômeno que se quer prever, como vendas, falhas de equipamento ou desligamentos.
Não. Ela oferece probabilidades e cenários; a interpretação, o contexto e a decisão continuam sendo responsabilidade das pessoas.
Sim, desde que tenham dados organizados sobre o problema que querem resolver. Muitas ferramentas de mercado já trazem recursos preditivos prontos.
A inteligência artificial não vai substituir o professor, mas está mudando o que se espera dele. Com alunos cercados de informação e ferramentas que escrevem, resumem e resolvem problemas em segundos, o professor deixa de ser quem transmite conteúdo e passa a ser quem conduz o diálogo, desenvolve o pensamento crítico e ensina a usar a IA com ética. Essa é a principal conclusão do episódio especial de Dia do Professor do VanzoliniCast, com aIlíada de Castro, Professora/Doutora na FCAV, e Fernanda Zerbini, Professora de Comunicação.
O aluno de hoje recebe informação em excesso, tem dificuldade de manter a atenção e espera aplicação imediata do que aprende. Para a professora Ilíada, isso começa por um princípio da comunicação: o receptor é a pessoa mais importante do processo. Se o aluno mudou, a forma de ensinar precisa mudar junto.
Esse imediatismo, segundo ela, atrapalha porque a aprendizagem é um processo e exige disciplina diária. Ainda assim, bons professores conseguem contornar o problema pelo jeito de conduzir a aula, e isso independe de tecnologia.
Porque o aluno aprende melhor quando vive a experiência antes de receber o conceito. A professora lembra de uma aula de frações em que a professora levou uma barra de chocolate e perguntou quem queria 1/2, 1/4 ou 1/36. Os mais apressados escolheram 1/36 achando que era mais. Quem pediu 1/2 ganhou metade da barra, e a turma inteira entendeu fração na hora.
Ela aplica o mesmo princípio hoje. Para introduzir comunicação não verbal, pede que os alunos formem uma fila por data de nascimento sem falar. A partir dessa vivência, a turma identifica os problemas de comunicação que surgiram e o conteúdo nasce da experiência. Para ela, o professor que só transmite informação está obsoleto.
O diálogo. A professora Ilíada retoma Paulo Freire e a ideia de educação dialógica: o aluno não chega vazio, traz experiências e deve ser protagonista do próprio conhecimento. Ela lembra que, na origem da palavra, “dia” indica separação e “logos” indica conhecimento. Duas pessoas partem de pontos diferentes, se escutam e produzem juntas um conhecimento novo.
Isso ganha peso porque, segundo ela, os alunos hoje escrevem bastante, mas falam menos. A comunicação oral permite ver a reação do outro, perceber o silêncio e receber feedback imediato. Por isso o professor precisa ser um bom leitor do não verbal e estimular a fala em sala.
Outro papel que cresceu é o de curadoria. Diante de tantas opções de livros, cursos e conteúdos, o aluno precisa de alguém que indique o que vale a pena e por quê, o que exige do professor atualização constante.
A IA funciona melhor como parceira de um processo de diálogo, não como atalho para a resposta pronta. A professora Ilíada descreve três usos práticos:
No planejamento. Ela escreve uma proposta de aula, pede para a IA sugerir mudanças, questiona, pede exemplos e refaz. O tempo economizado volta para o que importa: a atenção direta aos alunos.
Em ciclos de aprendizagem. Num curso online, ela alterna uma hora de aula com uma tarefa em que os alunos conversam com uma IA preparada especialmente para o curso. Depois, trazem as sugestões da IA para discutir com ela e decidir o que priorizar. Segundo a professora, o processo de aprendizagem acelera de forma impressionante porque o aluno dialoga com a IA, depois com o professor, e de novo com a IA.
Na leitura crítica. Nas aulas de comunicação escrita para pós-graduação, ela deixou de ensinar pontuação e síntese e passou a ensinar os alunos a avaliar o texto da IA: onde ele generaliza, onde falta fonte, onde falta humanização. E a escrever bons prompts. Um exemplo: a IA não estrutura um e-mail em pirâmide invertida (o mais importante primeiro) se isso não for pedido explicitamente.
Ela faz uma ressalva importante: essa abordagem vale para adultos. Na educação básica, a criança ainda precisa dominar os fundamentos, como saber o que é substantivo e adjetivo, para não ser enganada pela IA.
A professora conversa abertamente. Diz ao aluno que o texto está muito próximo da linguagem da IA e pede uma versão própria, mesmo com erros, porque precisa conhecer a competência real dele. Na maioria das vezes, o aluno admite o uso.
Para ela, copiar da IA é a velha “cola” em versão sofisticada, e a ética é a grande questão do nosso século. Por isso defende que o tema faça parte do currículo desde os primeiros anos da escola.
Porque a IA tende a entregar uma resposta única, e esse tipo de pensamento empobrece. A professora compara com a linguagem publicitária, que oferece uma única solução para cada problema. O papel do professor é levar o aluno a fazer várias perguntas, trabalhar com respostas diferentes e só então decidir qual é a melhor. Como dizia Paulo Freire, a pergunta é mais importante que a resposta.
Para fechar a conversa, a professora Ilíada retoma o filósofo francês Edgar Morin, falecido em maio de 2026 aos 104 anos, autor de Os sete saberes necessários à educação do futuro. Ela relacionou cada saber à competência que ele desenvolve no aluno:
| Saber proposto por Morin | Competência desenvolvida |
| Reconhecer que todo conhecimento pode conter erros, ilusões e vieses | Pensamento crítico e capacidade de questionar |
| Relacionar e contextualizar informações para compreender o todo | Visão sistêmica e capacidade de fazer conexões |
| Compreender o ser humano nas dimensões biológica, psicológica, social, histórica e cultural | Autoconhecimento, empatia e compreensão do outro |
| Entender que fazemos parte de uma sociedade planetária | Responsabilidade social e cidadania |
| Preparar-se para um mundo imprevisível | Flexibilidade, adaptação e resiliência |
| Compreender as perspectivas e os contextos do outro | Escuta, diálogo e convivência |
| Desenvolver uma ética que una indivíduo, sociedade e espécie | Responsabilidade, solidariedade e participação cidadã |
A IA vai substituir o professor?
Não. Para a professora Ilíada, o aluno aprende também observando a atitude do professor: como ele lida com o material, como se relaciona com os colegas, como reage aos outros. As crianças, diz ela, se espelham nas pessoas, não na IA. O que muda é a forma de ensinar, que exige mais preparo, mais adaptação e às vezes até cansaço de quem dava a mesma aula havia anos. O que permanece é o professor como liderança, exemplo e mediador do diálogo.
Não. A IA pode apoiar o planejamento e acelerar a aprendizagem, mas o diálogo, a leitura do aluno, a curadoria e o exemplo ético continuam dependendo do professor.
Para planejar aulas mais rápido, criar ciclos em que o aluno consulta a IA e depois discute as respostas com o professor, e ensinar a avaliar criticamente textos gerados por IA.
Conversar abertamente, pedir uma versão própria mesmo com erros e tratar o tema como uma questão de ética e de aprendizagem, não só de punição.
O pensamento crítico: questionar informações, comparar respostas diferentes e decidir com base em análise, e não aceitar a primeira resposta que aparece.
É a proposta de Paulo Freire em que professor e aluno constroem o conhecimento juntos, por meio do diálogo, partindo das experiências que o aluno já traz.
