Quando se fala em planejamento estratégico, muita gente ainda pensa em documentos extensos, meses de reuniões e um plano que acaba esquecido na gaveta. Esse modelo faz cada vez menos sentido em um cenário de mudanças rápidas, excesso de informação e recursos escassos.
No episódio desta semana do Vanzolinicast, o professor Kléber Nóbrega, especialista em planejamento estratégico e autor de publicações sobre o método, explica o que é o planejamento estratégico ágil, como ele funciona na prática e por que tantas empresas não conseguem executar aquilo que planejam.
O planejamento estratégico ágil discute os mesmos temas do modelo tradicional (identidade, diagnóstico, objetivos, iniciativas), mas com menos profundidade, em menos tempo e com ciclos de revisão mais curtos. A lógica é simples: em vez de passar 12 meses construindo um plano, a empresa define suas diretrizes em poucas semanas e revisa o rumo com frequência.
Segundo o professor, três fatores explicam essa mudança:
Uma distinção importante: o produto do planejamento estratégico é um plano, um documento. Já a gestão estratégica é o trabalho de fazer esse plano acontecer, acompanhando o ambiente e ajustando o caminho. As duas coisas se complementam, mas muitas empresas param na primeira.
Na experiência do professor, os resultados falham em várias frentes ao mesmo tempo: a demora na elaboração, a distância entre objetivos e resultados concretos, a expectativa de que o plano será cumprido à risca e a falta de acompanhamento sistemático.
Sobre a execução, ele aponta quatro causas recorrentes:
Há ainda um fator de fundo: a ausência de pensamento estratégico. Um exercício que o professor usa com executivos ilustra bem isso. Ele pede que cada diretor liste os três principais problemas da empresa. O financeiro fala de liquidez, o RH fala de clima, o comercial fala de preço. Cada um enxerga o próprio silo, e não a organização como um todo.
Dessa falta de visão nasce outra confusão comum: tratar problemas operacionais como estratégicos. Para o professor, estratégico é aquilo que tem impacto de longo prazo, envolve toda a organização e exige decisão da diretoria. O problema que surgiu ontem à tarde, por mais grave que seja, geralmente é operacional.
Um ponto central do método é aceitar as estratégias emergentes, conceito de Henry Mintzberg. Guerras, eleições, pandemias e movimentos da concorrência mudam o cenário, e o plano precisa absorver essas mudanças. Isso não significa abandonar o planejamento: ter um plano é justamente o que permite identificar com clareza o que precisa mudar.
Para equilibrar constância de propósito e adaptação, o professor combina três elementos:
O método tem dez etapas. Na conversa, o professor destacou as seguintes:
O formato proposto é de três reuniões de 4 horas, com cinco a sete executivos. Antes delas, há uma reunião rápida de alinhamento e um questionário respondido por cada gestor. Quando o grupo se reúne, metade do plano já está esboçada, e o encontro serve para firmar decisões. Para comparação, o modelo tradicional costuma consumir de 48 a 60 horas de reunião.
Com mais de 15 diretores, a recomendação é dividir o trabalho por unidade de negócio ou por nível de reflexão. Por isso o método se aplica muito bem a pequenas e médias empresas e, em grandes corporações, a unidades de negócio.
É comum executivos quererem definir 10, 12 ou 15 objetivos. O resultado é que cada área puxa para um lado. Ao eleger um único objetivo para o ciclo, a empresa ganha foco, engajamento e permissão para dizer não, o que remete à ideia de Michael Porter de que estratégia também é escolher o que não fazer.
Os objetivos que ficaram de fora não são descartados. Quando o primeiro for alcançado, o segundo pode ser promovido para o ciclo seguinte.
Para lidar com o excesso de projetos, que faz as pessoas trabalharem muito sem concluir nada, o professor propõe dois remédios: desapego e priorização.
A técnica dos 3Ps (priorizar as prioridades prioritárias) funciona assim:
Sempre que houver disputa por recursos entre um P1 e um P2, a decisão já está tomada. Quando o P1 terminar, um P2 sobe de nível e um item do backlog vira P2, mantendo o processo dinâmico.
O professor resume o que a liderança precisa garantir em três palavras: compromisso, participação e disciplina. Participar inclui estar presente mesmo quando não se está falando, porque é ali que o líder enxerga o nível de pensamento estratégico da própria equipe.
Ouvir as pessoas é fundamental, mas a decisão estratégica é da liderança e, muitas vezes, é solitária. E vale a mensagem final do episódio: o plano não vai acontecer exatamente como foi pensado, e cabe ao gestor antecipar cenários, corrigir a rota e garantir a execução.
Os temas discutidos são os mesmos, mas o ágil trabalha com menos profundidade, menos tempo de elaboração (semanas em vez de meses) e horizonte de 3 a 12 meses, com revisões frequentes.
É uma ferramenta de análise voltada ao futuro que considera forças, oportunidades, aspirações e resultados. Diferente da SWOT, ela concentra a atenção no que a empresa tem de melhor.
Um objetivo macroprioritário por ciclo. Objetivos setoriais podem existir, mas a empresa como um todo persegue apenas um.
A sugestão do professor é uma reunião de acompanhamento a cada dois meses, mesmo que nada tenha mudado.
Sim, mas aplicado por unidade de negócio. Em pequenas e médias empresas, ele funciona para a organização inteira.
