Três cenários para orientar a recuperação da cadeia de suprimentos da sua organização

“Mesmo que o clima de negócios permaneça profundamente imprevisível, os líderes de cadeias de suprimentos devem agir agora para traçar suas respostas. “

Crédito: Este artigo foi traduzido do original, disponível em https://sloanreview.mit.edu/article/three-scenarios-to-guide-your-global-supply-chain-recovery/ , de 13/04/20)

Por David Simchi-Levi

David Simchi-Levi é professor de sistemas de engenharia no MIT. Ele co-fundou a LogicTools, um fornecedor de software para otimizar as cadeias de suprimentos. O LogicTools se tornou parte da IBM em 2009. Ele também co-fundou duas empresas que agora fazem parte da Accenture: OPS Rules, uma empresa de consultoria de operações, e Opalytics, uma empresa de plataforma de análise de nuvem. Seu último livro é: Regras de Operações: Entregando Valor ao Cliente Através de Operações Flexíveis (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2013).

Na sexta-feira, 28 de fevereiro de 2020, o executivo de tecnologia Pierre Haren e eu publicamos um pequeno artigo no qual prevíamos que: “O pico do impacto do COVID-19, nas cadeias globais de fornecimento, ocorrerá em meados de março, forçando milhares de empresas a acelerar, ou fechar, temporariamente as fábricas de montagem e fabricação nos EUA e na Europa. ” Essa previsão foi precisa; veja, por exemplo, o fechamento de fábricas de automóveis na Europa e nos EUA ou marcas de luxo encerrando suas atividades de fabricação na Europa.

Agora, seis semanas após a publicação do nosso artigo, algumas coisas estão bastante claras: à medida que as atividades de fabricação na União Européia e na América do Norte estão ficando offline, a China está se recuperando lentamente, com capacidade reduzida. Ao mesmo tempo, a pandemia afeta fortemente a demanda e não apenas a oferta mundial. Na indústria automotiva, por exemplo, os especialistas prevêem que a epidemia pode significar “milhões a menos de veículos vendidos este ano se comparado às projeções anteriores”. No curto prazo, o mesmo relatório estimou um declínio de 17% a 18% nas vendas de veículos em março, em várias cidades dos EUA.

A maioria das empresas está tentando encontrar seu caminho para enfrentar esses difíceis desafios de oferta e demanda. Paralelamente, elas precisam se preparar para a retomada, que certamente chegará em um futuro não muito distante. Infelizmente, os sistemas e processos da cadeia de suprimentos empregados pelas empresas, são projetados para operações normais, não para uma interrupção e recuperação únicas e imprevisíveis. Portanto, a pergunta é: Como uma empresa pode elaborar um plano de recuperação, dadas as enormes incertezas que agora existem no lado da demanda e da oferta?

Dado o nível de incerteza, muitos cenários são possíveis. Mas é instrutivo focar nos três principais, a fim de desenvolver algumas idéias práticas sobre a gama de resultados. Esses cenários representam três realizações diferentes em tamanho e magnitude da recuperação: o cenário pessimista; o cenário mais otimista; e o cenário mais provável.

Para o pior cenário, suponhamos que nenhuma vacina ou cura esteja disponível por um longo tempo. Haverá então uma necessidade prolongada de manter medidas de distanciamento social e veremos um impacto significativo na demanda e na produtividade dos setores de manufatura e transporte. Nesse cenário, é provável que haja um número crescente de falências de empresas essenciais de transporte aéreo e de carga, além de muitos fornecedores e fabricantes de pequeno e médio porte. Todas essas consequências tornarão a recuperação/normalização um processo muito doloroso para consumidores, investidores e fabricantes.

Com relação ao melhor cenário: A América do Norte e a UE são capazes de controlar e reduzir a pandemia por meio de testes e distanciamento social, e a vida volta ao normal no final do segundo trimestre. Nesse caso, espera-se uma pressão significativa na capacidade logística, do transporte ao armazenamento. Ainda, empresas de diferentes setores estarão se esforçando para acelerar as atividades, portanto, um gargalo mais provável será a capacidade logística, que será um diferencial durante esse período. Hoje, a falta de capacidade logística pode ser um pouco amenizada, pois as transportadoras aéreas usam jatos de passageiros vazios para transportar mercadorias, mas quando a recuperação estiver em pleno andamento, isso se tornará um enorme desafio.

Finalmente, no cenário mais provável: Os picos de pandemia em várias regiões diferem em tempo e magnitude e podem ocorrer segundos surtos. Isso sugere que os efeitos da pandemia na economia se estendam além do segundo trimestre. Além do impacto na demanda, isso também implica que a fábrica de um fornecedor possa estar funcionando por um período de tempo (por exemplo algumas semanas) e depois fechar no próximo período. Devido à variabilidade no tempo, as empresas devem poder utilizar melhor os recursos movendo as alocações de capacidade, de regiões altamente afetadas para regiões minimamente afetadas. Nesse cenário, é provável que:

  • As cadeias de suprimentos sejam reconfiguradas, uma vez que alguns fornecedores críticos, mas vulneráveis, sairão do negócio.

  • O inventário seja reposicionado, antecipando que certas regiões ou instalações estejam em quarentena.

Por conta de um choque de magnitude excepcional, que já está ocorrendo nas cadeias de suprimentos mundiais, tanto no lado da oferta quanto da demanda, é crucial que as empresas se preparem para cada cenário de recuperação.

Para esse fim, apliquemos alguns dos conceitos e etapas discutidos em “Gerenciando rupturas imprevisíveis da cadeia de suprimentos”, um artigo de 2014 da Harvard Business Review que fornece às empresas idéias para enfrentar uma tempestade como a atual. Especificamente, ele está focado nos seguintes objetivos:

  • Identifique a exposição ao risco associado a peças e fornecedores.

  • Priorize e aloque recursos efetivamente.

  • Invista em estratégias de mitigação, como reserva de capacidade logística.

Para atingir esses objetivos, o artigo apresenta e aplica os seguintes conceitos: Um recurso central é o tempo de recuperação (TTR), o tempo que levaria para que um nó específico – uma instalação de fornecedores, um centro de distribuição ou um hub de transporte – fosse restaurado para a funcionalidade total após uma interrupção. Por exemplo, em uma pesquisa recente com 3.589 fornecedores chineses na indústria automotiva, 53% relataram que voltarão à capacidade normal no início de abril. Da mesma forma, se o período de quarentena determinar que um fornecedor ficará inativo até o final de abril, isso fornecerá uma estimativa do TTR. Evidentemente, o TTR depende do cenário, mas esse exercício permite que a cadeia de suprimentos identifique o que provavelmente acontecerá em cada cenário.

O segundo conceito é exposição ao risco, uma avaliação da exposição ao risco com base em um modelo que aplica o TTR dos fornecedores para estimar o impacto no desempenho, incluindo operacional (perda de produção) e financeiro (perda de receita e lucro). Ao combinar as informações TTR dos fornecedores com os detalhes da cadeia de suprimentos, incluindo a lista de materiais, o volume e as margens de lucro de um produto por linha de produto e inventário de pipeline, o método identifica a exposição ao risco associada a uma interrupção em cada site da rede. Isso é feito simulando (e otimizando) a resposta da empresa a uma interrupção em um site específico pela duração do TTR.

Nesse processo, o modelo aloca recursos disponíveis durante o TTR para minimizar as perdas e identifica quanta capacidade logística a cadeia de suprimentos precisa para mover o estoque e os componentes para que estejam disponíveis no momento e local certos. Um benefício desse modelo é saber por quanto tempo a empresa precisa desligar suas próprias fábricas e quando reiniciar o aumento da capacidade.

Esse modelo é usado pela Ford desde 2013. Foi desenvolvido inicialmente para ajudar as empresas a identificar estratégias de mitigação de riscos – em particular, para identificar os elos fracos da cadeia de suprimentos. Curiosamente, a Ford já aplicou o modelo em operações de recuperação para identificar uma maneira eficaz de alocar recursos após uma interrupção.

A pandemia atual, no entanto, levanta outro desafio: O de bloquear a mitigação de riscos da cadeia de suprimentos – ou seja, as instalações da cadeia de suprimentos, a jusante, podem impedir que fornecedores de montadoras entreguem o produto a eles. De fato, embora a indústria manufatureira da China esteja se recuperando, agora enfrenta um enorme problema de dramático declínio na demanda, devido à paralisação nos principais mercados. Especificamente, os fabricantes chineses enfrentam uma segunda onda de choque associada a pedidos cancelados ou atrasados ​​de todo o Mundo.

Obviamente, existem inúmeros estudos de caso descrevendo como as empresas se recuperaram de um desastre, como o tsunami de 2011 no Japão ou a enchente de 2011 na Tailândia. Mas agora estamos enfrentando um desafio mais grave por causa do prolongado impacto da pandemia na economia em geral e nas cadeias de suprimentos em particular.

Seguindo essa abordagem, sugiro cinco passos que os executivos da cadeia de suprimentos devem tomar para desenvolver um plano de recuperação eficaz para seus negócios:

  • Passo 1: Identificar fornecedores nas regiões afetadas e estimar o TTR por cenário.

  • Passo 2: Para cada cenário, estimar a demanda e avalie quais produtos e instalações de montagem serão afetados por esses fornecedores e por quanto tempo.

  • Passo 3: Usar as informações da etapa anterior para determinar quando, e por quanto tempo, deve-se encerrar ou reduzir significativamente as atividades de fabricação.

  • Passo 4: Determinar como aumentar a capacidade, concentrando-se no planejamento operacional e de vendas. Alocar a capacidade e estoque disponíveis apenas para produtos que permitam atingir seus objetivos específicos durante o período de recuperação.

  • Passo 5: Reservar a capacidade logística o mais rápido possível.

O primeiro passo enfatiza que não basta focar em fornecedores estratégicos! Como o artigo de 2014 demonstra, pequenos fornecedores que fornecem componentes de baixo custo podem ser ainda mais cruciais, pois um pequeno suprimento de certos componentes pode forçar o desligamento da produção. Portanto, esta etapa é realmente sobre o mapeamento da cadeia de suprimentos, que requer a conexão com fornecedores de primeiro nível e a identificação de seus fornecedores e, se possível, os fornecedores de seus fornecedores. Esta etapa precisa ser executada imediatamente. Algumas empresas de tecnologia podem ajudar a acelerar esse processo (consulte, por exemplo, Interos ou Resilinc).

Essa etapa também exige que a equipe chegue a um acordo sobre os vários cenários a serem analisados. Embora eu recomende os três cenários possíveis mencionados anteriormente, é claro que você deve considerar outros.

O segundo passo exige que a empresa estime a demanda e avalie a exposição ao risco. Uma maneira de estimar a demanda é aplicar técnicas de previsão estatística (ou machine learning) e usar dados externos, em particular informações de recuperação da Coréia do Sul, Hubei, China e Henan, China. Para avaliar a exposição ao risco, avalie cada cenário, aplicando o modelo de exposição ao risco descrito anteriormente, para entender o impacto de interrupções em várias regiões em produtos e instalações de montagem. É importante ressaltar que o modelo ajuda os gerentes a identificar quais fornecedores / regiões da rede criam a maior exposição a riscos – geralmente destacando áreas de alto risco anteriormente ocultas ou negligenciadas.

O terceiro e quarto passos aplicam o mesmo modelo (exposição ao risco) para determinar a melhor resposta a um nó ou a vários nós, sendo interrompidos durante a duração da TTR. Em particular, eles permitem à empresa comparar os custos e benefícios de várias alternativas para mitigar o impacto e, assim, identificar a melhor alocação de recursos disponíveis para produtos acabados. Especificamente, a quarta etapa sugere quais produtos acabados serão eliminados de suas ofertas no momento e em qual portfólio de produtos focar agora. Por exemplo, na indústria automotiva, seria de esperar que os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) se concentrassem em vários tipos de veículos de emergência, porque a demanda do governo por esses veículos provavelmente aumentará, enquanto as vendas de automóveis para os consumidores provavelmente diminuirão.

Se o terceiro cenário, mais provável, for realizado, as empresas deverão se beneficiar de picos em diferentes regiões, ocorrendo em momentos diferentes, pois isso permite uma melhor utilização dos recursos. Para aproveitar os picos e vales, a empresa precisará executar o modelo semanalmente ou mensalmente para identificar como movimentar a capacidade.

Nesse processo, convém considerar soluções criativas para componentes e fornecedores críticos identificados na análise. Eles podem incluir pagar mais por determinados componentes de fornecedores alternativos, ajudar financeiramente pequenos fornecedores críticos ou usar materiais diferentes, se aplicável. Como alternativa, você pode compartilhar projetos de determinados componentes críticos com fornecedores que podem modificar ferramentas e máquinas existentes, permitindo a produção desses componentes.

O impacto da análise descrita acima é um plano claro que detalha:

  • Quando e por quanto tempo as instalações da cadeia de suprimentos ficarão inoperantes.

  • Quão rápido é criar capacidade.

  • Onde e quanta capacidade logística reservar.

  • Em que produto focar.

As implicações para os consumidores dessa análise devem ser óbvias: Os consumidores provavelmente não enfrentarão escassez e tempo de entrega mais longo para muitos produtos, mas também terão uma variedade menor de produtos. Para a indústria, o declínio esperado nas vendas e na receita em 2020 provavelmente forçará as empresas a implementar medidas significativas de corte de custos em todos os lugares.

A longo prazo, é preciso antecipar uma reestruturação significativa da cadeia de suprimentos. A guerra comercial entre EUA e China já motivou muitas indústrias a iniciar esse processo; é provável que a pandemia a acelere. De fato, os varejistas de moda provavelmente mudarão a manufatura em países como Vietnã, Camboja e Malásia. Enquanto isso, as empresas de alta tecnologia vão em busca da demanda, recorrendo ao México e ao Brasil para atender à demanda da América do Norte e à Europa Oriental para a UE.

Mais importante, as empresas precisam melhorar a resiliência de suas cadeias de suprimentos para lidar com interrupções globais, não apenas locais, aplicando alguns dos conceitos discutidos e obtendo visibilidade em sua cadeia de suprimentos e, em particular, para seu inventário de pipeline.

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