O que tornam bem sucedidos Projetos de Parceria Público Privados (PPPs)?

Curadoria: Roberto Marx

Revisado: Luisa Pierson

Elyse Maltin é consultora associada da JMW Consultants Inc., uma empresa de consultoria de gerenciamento baseada em Stanford, Connecticut.

Artigo original e íntegra publicado na revista Harvard Business Review de janeiro/2019.

 

Apesar de gastar US $ 2,5 trilhões por ano em estradas, ferrovias, portos, água e outros projetos de infraestrutura pública, os países ao redor do Mundo ainda estão muito aquém do que precisariam investir. Portanto, não é de surpreender que haja um interesse renovado em projetos de parceria público-privada (PPP), em que as empresas complementam o investimento público em troca de recompensas, como pedágios e taxas. A Casa Branca, por exemplo, sugere o uso de investimentos privados para financiar a maior parte dos US $ 1,5 trilhão gastos em infraestrutura nos EUA.

Mas muitos projetos PPP saem dos trilhos. Por exemplo, uma revisão feita pela União Europeia de nove desses projetos, lançados entre 2000 e 2014, descobriu que sete deles estavam atrasados ​​e com orçamento excessivo. Um projeto de rodovia interestadual nos EUA, perto de Indianápolis, estava 51% acima do orçamento e ocorrendo dois anos após a data de conclusão proposta. Essas conhecidas dificuldades não apenas tornam os projetos PPP um incômodo público (ou mais do que isto), mas também criam grandes obstáculos políticos a superar na próxima vez que um projeto de infraestrutura, tão necessário, exigir financiamento externo.

No entanto, apesar dessas falhas, algumas iniciativas da PPP tiveram muito sucesso e fornecem uma série de lições valiosas para gerenciar qualquer grande projeto que envolva várias organizações – pense em transformações digitais envolvendo várias empresas de consultoria e treinamento, integrações de fusões, instalações de software corporativo, realocações de sedes corporativas e assim por diante.

A sabedoria gerada pelo gerenciamento de PPPs é que os contratos fechados e a aplicação mais rigorosa deles, aumentam as chances de sucesso. Mas, nos últimos três anos, realizamos entrevistas com 72 líderes de organizações que projetam, constroem, financiam, prestam consultoria jurídica, gerenciam projetos e aconselham projetos PPP na América do Norte. Inúmeros entrevistados nos disseram que o foco nos termos do contrato geralmente faz com que os parceiros atuem mais como adversários do que como aliados. “Os clientes públicos preferem a construção de contratos opressivos, vestidos de ferro, que são extremamente unilaterais e que iniciam o relacionamento com o pé errado”, disse um líder de uma agência canadense semi-governamental. Outros nos disseram que os contratados costumam explorar os termos do contrato para aumentar seu lucro às custas do projeto.

Outra queixa recorrente foi de que um foco intenso no cumprimento das metas do projeto desviou a atenção crítica do monitoramento da saúde das relações de trabalho entre as entidades públicas e privadas. Segundo um consultor de projeto de um projeto P3 dos EUA: “A parceria é extremamente importante. Muitas ficam aquém porque as pessoas iniciam rapidamente comportamentos familiares. Eles são como pessoas que se casam após dois encontros; eles não têm maneiras de resolver as coisas juntos. “

Nessas entrevistas, ouvimos falar de maneiras incomuns, usadas pelos líderes dos projetos mais bem-sucedidos, para impedir que essas iniciativas grandes, e de alto risco, se atrasem, excedam o orçamento ou ambas. Descobrimos que o sucesso do projeto tinha pouco a ver com a tentativa de forçar todas as partes a aderir a rígidas obrigações contratuais. Em vez disso, quando examinamos o que levou a uma relação de trabalho produtiva ao longo da vida desses projetos, descobrimos que eles tinham três coisas em comum: Um compromisso com uma forte parceria além dos termos do contrato; mecanismos embutidos para compartilhar perspectivas sobre o projeto (especialmente problemas e preocupações); e maneiras eficazes de recuperar falhas para entregar.

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