Expectativas de desempenho, resultados e feedback – Parte II

(Parte II – resultados e feedback) – Clique aqui e confira a Parte I

Gerson Kiste*

Expectativas de desempenho, resultados e feedback

Sobre esse tema, publiquei recentemente um artigo no qual tratei sobre a importância da clara definição e respectiva comunicação das expectativas que um gestor tem em relação ao desempenho dos colaboradores que integram a sua equipe.

Ressaltei naquele artigo alguns pontos que considero importante resgatar para dar embasamento ao que vou expor no presente artigo.

O primeiro ponto é aquele que aborda o processo de avaliação de desempenho como uma ferramenta extremamente importante para uma eficaz gestão de pessoas e melhoria de resultados. As organizações devem discutir frequentemente com os seus gestores sobre o desenvolvimento adequado dessa prática.

Recorro, para reforçar esse argumento, a duas frases que Bill Gates proferiu em uma palestra sobre o tema avaliação de desempenho e feedback de professores e resultados da qualidade de educação, as quais ressaltam a importância desse processo para o desenvolvimento humano. Disse ele:
“Todos nós precisamos de alguém que nos dê feedback. É isso que nos faz melhorar” e “Que se o meu desempenho tivesse sempre sido considerado sempre como satisfatório, eu jamais teria esperança de melhorar”.

O segundo ponto é o que procura orientar os gestores no sentido de que as expectativas de desempenho devem ser traduzidas em dois grupos de componentes que se interagem e se interdependem: aquele que reúne as expectativas de produtividade e aquele que engloba as expectativas de comportamento sempre associadas à execução de tarefas individuais e em equipe.

Uma vez estabelecidas essas expectativas e devidamente acordadas e comunicadas aos colaboradores, cabe ao gestor, naquelas que são as etapas seguintes de um processo de avaliação de desempenho, o papel de acompanhar o desempenho, avaliando os resultados e proporcionando feedback constante.

“Objetivos iniciam comportamentos. Consequências influenciam futuros comportamentos.” (Blanchard e Johnson)

E como fazer?

Independentemente da metodologia e da frequência com que as organizações orientam os seus gestores  na aplicação do processo conhecido como avaliação de desempenho, recomendo que todas as etapas desse processo sejam executadas com a maior frequência possível.

Expectativas de desempenho, resultados e feedback

Ken Blanchard e Spencer Johnson em suas obras “O gerente minuto” (Ed. Record, 1994) e “O novo gerente minuto” (Ed. Best Business, 2015), propõem que os gestores façam esse acompanhamento de desempenho e respectivos feedbacks através de interações rápidas, objetivas e focadas. Sempre relacionando ações com resultados.

Acompanhamento, redirecionamento e reforço imediato contribuem para a efetividade do processo, pois facilitam a identificação exata entre desempenho ocorrido e resultado obtido.

Propõem, ainda, o feedback imediato através de orientações que denominaram como “elogio minuto”, no caso de desempenho que atendeu às expectativas e que gerou resultado positivo e/ou “redirecionamento minuto”, no caso de desempenho não condizente com as expectativas de resultado.

Independente da técnica que for utilizada, quero ressaltar a extrema importância dessa prática do feedback imediato e constante.

Considero-a como uma das ferramentas mais poderosas para alavancar o relacionamento entre gestores e subordinados. Possibilita a existência de diálogos abertos, sinceros e com troca de opiniões.

É, também, uma ferramenta que viabiliza oportunidades para o desenvolvimento pessoal e profissional e sob essa ótica, o feedback sempre será encarado de forma positiva.

Além de todas essas consequências positivas, a constância dessa prática irá eliminar o que se conhece como a influência do “Efeito Halo” nos resultados da avaliação de desempenho.

O “Efeito Halo” é a possível interferência nesses resultados, ocasionada devido à simpatia ou antipatia que o gestor possui pelo profissional que está sendo avaliado, muitas vezes ocasionada por um fato específico e isolado.

Estudos mais recentes têm mostrado que os gestores que avaliam um colaborador com uma classificação alta em uma ou duas competências-chaves, tendem a dar pontuações favoráveis em todos os aspectos de desempenho. O mesmo acontece com conceitos baixos.

Acompanhar e avaliar desempenho de forma constante irá permitir que o gestor tenha uma visão mais abrangente do seu colaborador.

Evidente que temos que estar preparados, tanto para dar como para receber feedback. E aqui entra, também, a conscientização e a ação dos gestores. Preparem-se, desenvolvam a habilidade de comunicação, saibam ouvir e, principalmente, pratiquem.

Através da prática constante, com o tempo, todos os integrantes da equipe passarão a encarar o feedback como algo natural e positivo.

Finalizando, espero que as reflexões e as propostas contidas nesse artigo contribuam para que os gestores abandonem de vez a prática tão comum, de eficácia duvidosa, de somente dedicar tempo para fazer a avaliação e a orientação de seus colaboradores naqueles momentos em que há exigência por parte dos setores de RH.

“Ajude as pessoas a alcançarem todo o seu potencial. Incentive-as a fazerem algo certo.” (Blanchard e Johnson)

*Gerson Kiste. Mestre em Administração, consultor de empresas, especialista em gestão de pessoas. Professor universitário. Professor da disciplina de “Gestão de Pessoas” e da disciplina de “Coaching” no Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), do Depto. de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e da Fundação Vanzolini.

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