Os quatro princípios do Lean R&D

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Por Ricardo Kahn

Tenho visto muito interesse pela metodologia do Lean R&D que está sendo construída através de um projeto de P&D da ISA CTEEP (através do Programa de P&D da ANEEL), juntamente com pesquisadores da USP e da Lunica Consultoria. Tivemos, no último dia 31 de maio, um workshop no Cubo apresentando os resultados preliminares que já obtivemos. Os quatro princípios do Lean R&D instigaram ótimas discussões. Então, atendendo a pedidos, discuto um pouco deles aqui e abro para seus comentários ou sugestões.

O Lean R&D se propõe a:

Criar uma nova metodologia de desenvolvimento de projetos, assimilando conceitos modernos, usados em empresas e startups

PARA

Gerar resultados efetivos, trazendo maior aplicabilidade das tecnologias desenvolvidas para as empresas do setor elétrico, em projetos envolvendo incerteza.

Os princípios são:

  1. Direcionamento por uma Visão
  2. Valorização dos Resultados Intermediários
  3. Flexibilidade com base em Aprendizados Validados
  4. Envolvimento de aspectos de Negócio e Ótica do Usuário

Alguns comentários podem ajudar a conhecer um pouco mais sobre eles:

PRINCÍPIO 1 – Direcionamento por uma Visão

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O Lean R&D funciona bem para projetos em ambientes de extrema incerteza. Essa incerteza pode ser de mercado, pode ser um ambiente muito dinâmico tecnologicamente ou algum onde se espera influências regulatórias pouco previsíveis. Nesses tipos de contexto, direcionar o projeto a um objetivo muito específico pode fazer com que, mesmo no caso que ele seja muito bem gerenciado e desenvolvido, chegue a um produto final que se torne irrelevante rapidamente.

A metodologia resolve isso definindo o direcionamento do projeto a uma visão. É o endereçamento a uma pergunta como “como esperamos que seja o futuro dessa matéria? para onde esperamos que avance a tecnologia/o mercado/o mundo?“. Com base nessa visão, definimos as frentes de trabalho e os entregáveis do projeto.

As frentes de trabalho e os entregáveis podem se alterar. Podem haver mudanças incrementais ou mesmo um pivot. Mas o que impede que essas mudanças façam com que o projeto perca seu rumo ou coerência é a visão. A visão não muda: se precisar mudar, o certo a fazer é parar o projeto e começar outro, com uma visão mais adequada.

A prática que vemos é de que a visão estabelece o sonho de futuro que estamos buscando. Mesmo que não seja atingido em grande parte ao final do projeto, nos orienta durante toda a condução do projeto. Na ISA CTEEP, a visão do projeto de Drones para Operação e Manutenção tem elementos como:

vôo 100% autônomo com supervisão humana mínima” ou “autonomia de vôo indeterminada“. Obviamente esses elementos não serão totalmente resolvidos com o projeto: eles dependem de esforços incrementais de muitos times, projetos e investimentos ao longo do mundo, em algum tempo. Mas apontar a direção nos obriga a desenvolver o projeto no caminho que acreditamos.

PRINCÍPIO 2 – Valorização dos Resultados Intermediários

Gosto de dizer que em um projeto que usa o Lean R&D, “o produto final é apenas o último produto do projeto“. Muitas vezes o maior valor do projeto pode ser coletado antes mesmo que o produto final esteja totalmente determinado. A ênfase nos resultados intermediários é uma parte fundamental do Lean R&D.

Aproveito dois significados do termo “valorizar” para explicar esse princípio. Precisamos “reconhecer o valor, dar importância” aos resultados intermediários obtidos. E também devemos “calcular o valor” desses resultados.

Ao trabalhar com ciclos curtos de “descoberta”, “validação” e “refinamento”, algumas vezes com vários testes e produtos intermediários rodando em paralelo, é esperado que se produza muito conhecimento, análises e conclusões que não necessariamente serão subsídio para as fases posteriores do projeto.

Algumas vezes alguma frente de trabalho inteira pode ser abortada – não por uma falha na entrega, mas por uma mudança na estratégia do projeto como um todo. É para não perder os aprendizados gerados que a gestão do projeto deve se preocupar em extrair todo o valor possível de cada resultado intermediário que colete no meio do caminho.

Assim, muitas vezes uma análise gerada no projeto pode ser apresentada a outra área da empresa, não diretamente envolvida no projeto, que a use para melhorar algum processo interno ou para sustentar alguma decisão. Algum procedimento criado pode apoiar imediatamente alguma área operacional. No espírito do “open innovation“, de Henry Chesbrough, algum produto intermediário pode ser licenciado ou cedido para outra empresa ou grupo de trabalho.

E para a governança do projeto, é importante ter sempre em mente o valor que foi agregado ao longo do caminho. Por isso, cada resultado intermediário deve ter seu valor determinado com base no resultado que gerou.

PRINCÍPIO 3 – Flexibilidade com base em Aprendizados Validados

Ciclo Build-Measure-Learn, de Eric Ries (do livro Lean Startup)

Esse princípio traz para o projeto uma das grandes características que definem o desenvolvimento de produtos e serviços nas startups e nas metodologias ágeis, em geral: a interação em ciclos curtos e avanço com base nos aprendizados validados. Na forma em que apresentamos no Lean R&D, é tomado emprestado o ciclo de “Build-Measure-Learn” do Lean Startup, de Eric Ries (a partir de seu livro homônimo de 2011).

O Lean R&D presume que os conceitos são sempre testados. Em alguns casos, os testes podem ser de mercado, em outros serão técnicos ou de qualquer outra natureza. De qualquer forma, a metodologia incentiva a realização de provas de conceito e produtos mínimos viáveis (MVPs na sigla em inglês).

Os aprendizados devem ser extraídos do resultado dos testes através de métricas bem definidas. Ao sabermos que o aprendizado reflete a expectativa do mercado, a realidade tecnológica ou a variável que foi testada, o chamamos de aprendizado validado, e ele que sustentará a evolução do projeto a partir daí.

 

 PRINCÍPIO 4 – Envolvimento de aspectos de Negócio e Ótica do Usuário

Pode parecer algo trivial, mas um grande desafio para alguns projetos de P&D em setores regulados é que se mantenha sua relevância e se garanta sua implementação após seu término. É comum observar-se projetos que, mesmo cumprindo suas propostas iniciais, demoram muito ou nem chegam a ser implementados após sua execução. Os motivos são diversos, mas em grande parte das vezes se tratam de algum tipo de desalinhamento de expectativas: entre equipe do projeto e empresa patrocinadora, entre responsáveis pelo projeto e liderança da empresa ou em algum outro ponto.

Um projeto que usa o Lean R&D não pode ser realizado sem o envolvimento direto das áreas de negócio na equipe de trabalho e sem a validação frequente do usuário. Mesmo quando é executado por entidades externas à empresa solicitante (como universidades ou centros de pesquisa), deve ser parte do dia-a-dia de pessoas de dentro da empresa, e vistos com atenção por sua liderança.

Framework do Lean R&D (versão preliminar)

framework do Lean R&D exige uma frequência de decisões tão intensa que tornaria impossível a gestão sem esse comprometimento. E por presumir um contato direto com o negócio e o usuário, evita a divergência de expectativas.

 

Ricardo Kahn é responsável por Estratégia e Inovação na ISA CTEEP. Tem mais de 15 anos de experiência em Inovação e Desenvolvimento de Negócios em energia, telecom, autopeças e consultoria. Participou da fundação de três startups de base tecnológica e desenvolveu diversos projetos que resultaram em novos produtos e serviços, unidades de negócio ou spin-off companies. Foi responsável pela implementação iniciativas de aceleração no Brasil, como o Wayra, da Telefônica, e a Aceleração de Projetos da AES. Leciona e apresenta palestras sobre disciplinas relacionadas à inovação. É Mestre em Administração de Empresas pela FGV-EAESP e Engenheiro de Produção pela POLI-USP.

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