Expectativas de desempenho, resultados e feedback

Por Gerson Kiste

Expectativas de desempenho, resultados e feedback

Parte I – Expectativas de desempenho

O título desse artigo expõe as etapas de um processo que comumente conhecemos nas empresas como avaliação de desempenho, que, aliás, considero como uma das mais importantes ferramentas de gestão de pessoas.

Especialmente no âmbito organizacional todos nós temos a necessidade ou, no mínimo, a curiosidade de saber como o nosso desempenho está sendo avaliado. Essa necessidade se potencializa pelo fato de que nas relações de trabalho essa avaliação é base tanto para a manutenção dessas relações quanto para identificarmos oportunidades para o nosso desenvolvimento.

Complementarmente, os gestores avaliam o desempenho dos componentes de suas equipes com o objetivo de verificar se as contribuições individuais são condizentes com suas expectativas e com as necessidades organizacionais.

A discussão frequente sobre a importância da prática de avaliação de desempenho como instrumento essencial para uma eficaz gestão de pessoas é algo que deve ser incentivado pelas organizações.

Essa discussão pode começar com a abordagem de que não se deve associar o uso desse instrumento à mera obrigação de preenchimento de um formulário que está sendo “imposta” pelo RH e nem ser aplicado somente nos momentos em que há essa “imposição”.

Na segunda parte desse artigo, quando irei tratar sobre resultados e feedback, vamos discutir sobre aqueles que devem ser os reais objetivos da avaliação de desempenho e sobre a prática constante de exposição das expectativas e do feedback sobre resultados.

Continuo a discussão abordando os aspectos que estão envolvidos na etapa que é objeto dessa primeira reflexão. São as “Expectativas de desempenho”.

Comumente incluímos nessa etapa as “expectativas de produtividade”. Para representá-las e apresentá-las aos colaboradores, são criados indicadores mensuráveis. Na visão da maioria dos gestores, esses indicadores, por serem mensuráveis, são facilmente determinados, transmitidos e aplicados.

Há, porém, na relação entre gestor e colaborador um outro conjunto de expectativas, o qual denomino de “expectativas de engajamento” ou “expectativas de comportamento”.

Mais subjetivamente do que objetivamente, criamos expectativas em relação a uma série de comportamentos que consideramos como necessários e que, agregados às expectativas de produtividade, formam o todo de desempenho de um colaborador.

A influência do comportamento das pessoas no seu nível de produtividade é algo significativo e que, portanto, deve ser considerado quando falamos em avaliar desempenho.

Colaboração, trabalho em equipe, proatividade, comunicação, são alguns dos indicadores que servem para avaliar o nível de engajamento de um colaborador.

Mas, como trabalhar com esses indicadores? Como medir esses comportamentos?

De início, considero importante ressaltar a influência da subjetividade do gestor nesse processo que determina quais comportamentos são considerados para avaliar o desempenho comportamental de um colaborador.

Essa subjetividade leva-nos, muitas vezes, a requerer padrões de comportamento que não necessariamente irão contribuir para aumento ou alcance de melhores níveis de produtividade, individual ou coletiva. São padrões que nós esperamos mais por conta de preferências individuais do que por conta da necessidade operacional.

Nesse aspecto, ressalto, então, a necessidade de os gestores identificarem quais são os comportamentos que mais irão contribuir para a eficiência e a eficácia na execução dos processos que cada colaborador é responsável.

Identificar quais comportamentos são essenciais para a execução dos processos

Essa identificação irá auxiliar o gestor em diversos processos de gestão de sua equipe, pois servirá de base para definição de um perfil comportamental mais adequado às atividades e responsabilidades de cada colaborador. Processos de recrutamento, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e de treinamento irão se utilizar desse perfil.

Outro aspecto a ser ressaltado é que esses comportamentos “necessários” e, consequentemente, “esperados” devem ser traduzidos de forma clara para os colaboradores. Em contraponto às expectativas de produtividade, os gestores alegam que há maior dificuldade em traduzi-los pelo fato de que não são mensuráveis.

Concordo parcialmente com essa alegação.

Se considerados isoladamente e não relacionados aos processos de trabalho, ficará difícil mensurar e avaliar os comportamentos. Mas se os gestores explicarem a interface que há entre comportamento e eficiência em cada processo executado, com certeza o colaborador terá maior clareza em relação aos tipos de comportamentos que dele são esperados.

Trata-se de uma tarefa com a qual os gestores não estão familiarizados e, portanto, não acostumados a fazê-la.

Mas é fundamental que a façamos, principalmente pelo fato de que nós, em um sentido geral, criamos muitas expectativas em relação ao comportamento dos outros, mas não as comunicamos e se as comunicamos, não as fundamentamos.

E, dessa forma “os outros” envolvidos em nossos relacionamentos, necessitados ou interessados em atender às nossas expectativas, ficam sem saber como se comportar e porque se comportar de determinada maneira.

E assim, ficamos frustrados, pois vivemos dizendo que nossas expectativas não são atendidas. E “os outros” também se sentem frustrados por não conseguirem atender às nossas expectativas. E isso é muito ruim em qualquer tipo de relacionamento.

Vamos continuar agindo assim ou é hora de mudar?

As abordagens expostas nesse artigo devem contribuir para que nas relações de trabalho os gestores dediquem mais atenção ao assunto, e que ajam com mais transparência no trato dos aspectos que se referem ao estabelecimento e à comunicação das expectativas de desempenho.

Para finalizar essa reflexão reproduzo uma máxima organizacional que bem traduz os resultados da ausência dessas práticas e que nos leva a refletir sobre as responsabilidades das partes envolvidas nesse processo:

“As empresas contratam seus colaboradores pela capacidade técnica e os demitem por comportamentos que consideram inadequados.”

Clique aqui e confira a Parte II.

*Gerson Kiste. Mestre em Administração, consultor de empresas, especialista em gestão de pessoas. Professor universitário. Professor da disciplina de “Gestão de Pessoas” e da disciplina de “Coaching” no Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), do Depto. de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e da Fundação Vanzolini.

 

PEV Fundação Vanzolini

Receba os conteúdos e as novidades da Fundação Vanzolini no seu e-mail: Cadastre-se em nossa newsletter

Comentários