10 conceitos básicos que todo empreendedor de startup deve dominar

10 conceitos básicos que todo empreendedor de startup deve dominar

Lembra-se daquela imagem romântica de jovens empreendedores começando uma startup em uma garagem? Esqueça, é do século passado! Startups agora são criadas por profissionais muito bem preparados, apoiados por aceleradoras e/ou investidores profissionais e que sabem que estão participando de um jogo sério em que os vencedores levam tudo. Estes empreendedores dominam com maestria diversos conceitos específicos de startups.

A seguir, apresento dez conceitos básicos que estão entre os mais relevantes para quem lidera uma startup de alto potencial de crescimento:

1.Startup

Ainda há muita confusão no próprio uso do termo startup. Para o Professor Steve Blank, talvez a principal referência acadêmica do mundo neste assunto, nem toda empresa nascente é uma startup e isto também não é uma versão pequena de uma grande empresa. Para ele, uma startup é uma iniciativa (um projeto ainda) em busca de um modelo de negócio estável, (muito) escalável e (muito) lucrativo. Desta forma, um novo negócio com modelo de negócio já totalmente pré-definido não seria uma startup. Startup deve ser algo tão inovador que o empreendedor ainda precisa validar diversas hipóteses até encontrar um modelo de negócio fixo, que consiga crescer rapidamente e que gere muito retorno financeiro para seus empreendedores e investidores. Neste contexto, você está empreendendo, de fato, uma startup?

2.Lean Startup

Eric Ries é outra referência que deve ser profundamente conhecida por qualquer empreendedor e que consolidou a principal abordagem de criação de startups ao redor do mundo: O Lean Startup. Nesta abordagem, o empreendedor não planeja com antecedência. Ele(a) tem uma ideia, constrói um protótipo, valida com potenciais clientes e usuários, coleta dados e aprende para desenvolver uma nova versão da ideia e daí validar, coletar dados, aprender e continuar neste ciclo até ter um negócio muito escalável e lucrativo. Mas precisa rodar estes ciclos sempre com mínimo de recursos possível. O Lean Startup acelera o processo de aprendizagem na medida em que reduz drasticamente os riscos de lançar algo que não terá apelo para o mercado consumidor. Assim, se estiver gastando ou demorando muito para criar a sua melhor versão de startup, provavelmente já deixou muitas oportunidades para trás.

3.Customer Development

Também elaborado por Steve Blank, a figura que ilustra as principais etapas e passos do Customer Development é tão importante que todo empreendedor de startup deveria tê-la impressa no teto do seu quarto. Na primeira etapa é preciso descobrir quem é o cliente. Só os empreendedores mais cegos pela sua arrogância ou ingenuidade acham que sabem quem são seus clientes. Nesta fase, o empreendedor precisa dominar e aplicar dois conceitos muito críticos: adequação entre o problema do cliente e a solução proposta (problem-maket fit) e produto mínimo viável (MVP). A próxima etapa diz respeito à Validação do Cliente e conceitos fundamentais devem ser praticados com excelência aqui: adequação entre mercado e produto (product-market fit), validação do modelo de negócio e consolidação de lógica (muito) persuasiva de vendas. Se o empreendedor não conseguir validar com o cliente, é preciso “pivotar” e retornar à etapa anterior. Se tiver sucesso, a próxima etapa diz respeito à Criação do Cliente, quando algumas vendas são realizadas, mesmo que informalmente. E a fase final do Customer Development lida com a criação da empresa em si. Aqui, a startup deveria perder a sua condição e se tornar um negócio estável, escalável e lucrativo.

4.Job to be done

O conceito de Job to be done (JTBD), consolidado pelo Professor Clayton Christensen, talvez seja a abordagem mais importante no mundo dos negócios criada na última década. Para as startups, o JTBD é fundamental para definir a etapa de problem-market fit do Customer Development, pois explica que o que entendemos por problema é apenas a parte mais óbvia. Neste conceito, o Christensen defende que as pessoas não compram produtos ou serviços, mas tarefas (jobs) que o produto ou serviço realiza para elas. Em geral, boa parte das empresas só entrega os jobsfuncionais (benefícios mais básicos) e operacionais (tarefas que facilitam o consumo do produto/serviço). As mais bem sucedidas também conseguem entregar jobs emocionais (tarefas que fazem com que o consumidor se sinta melhor ao utilizar o produto/serviço) e jobs sociais (consumidor se sente melhor perante os outros quando utiliza o produto/serviço). Se não souber quais são os melhores jobs que a sua solução pode entregar para os clientes, dificilmente conseguirá definir uma excelente problem-solution fit.

5.Canvas da Proposta de Valor

Se dominar o conceito e aplicação do JTBD, já está a meio caminho de desenvolver uma proposta de valor vencedora. Neste caso, a ferramenta Canvas da Proposta de Valor desenvolvida pelo consultor Alexander Osterwalder, outra referência mundial do empreendedorismo. Osterwalder é muito mais conhecido pelo seu Canvas do Modelo de Negócio, a ferramenta que se tornou mais popular no menor espaço de tempo na história. Mas ele mesmo percebeu que sua ferramenta original poderia ser aperfeiçoada e deu um passo para trás e se concentrou apenas na definição da proposta de valor. Daí surgiu um novo livro (Value Proposition Design) e este novo Canvas, menos conhecido, mas muito mais importante já que sem uma grande proposta de valor não há um modelo de negócio que se sustente. Canvas da Proposta de Valor é mais uma ferramenta para ter na parede e ser constantemente evoluída, testada e validada.

6.Canvas do modelo de negócio ampliado

É bem provável que já conheça o Canvas do Modelo de Negócio e já o tenha utilizado com post-its coloridos. Mas deve ter percebido que além da dificuldade de se definir uma proposta de valor realmente vencedora, há partes importantes que precisam ser consideradas logo no início. Uma delas é a concorrência. Mesmo que a sua solução seja inovadora, se ela resolve JTBD reais do mercado, haverá soluções substitutas. Outras, são as forças de mercado. Não seja ingênuo ao acreditar que não haverá forças que atuarão para atrapalhar o sucesso do seu negócio. Também é preciso pensar em qual tendência seu negócio se aproveitará para crescer ainda mais rapidamente. Por fim, é preciso pensar em otimizações, principalmente no início do negócio.

7.Blitzscaling

Todos os conceitos citados acima têm sido eficazes na construção de startups até o momento em que se tornam negócios de fato. Ou pelo menos, ajudam o empreendedor a fracassar rápido e barato, o que também é bom, pois o(a) impede de investir em algo que não é validado pelo mercado. Mas e depois que a startup chega até a última etapa do Customer Development e o empreendedor precisa se tornar um executivo de um negócio que tem um alto potencial de crescimento? Reid Hoffman, fundador do Linkedin, propôs o Blitzscaling, uma abordagem que vem sendo validada por diversos empreendedores e investidores. Nesta lógica, ao término do Customer Development, o empreendedor tem um negócio nas mãos, entretanto ainda muito pequeno seja em faturamento ou funcionários. O negócio é basicamente uma família. No Blitzcaling, esta fase de “família” precisa ser trabalhada de forma similar pelo empreendedor em que tudo ainda é informal, baseado na confiança e com colaboradores multitarefas. Mas a empresa irá crescer em faturamento, funcionários e complexidade passando pelas fases de tribo, vila, cidade e depois nação. Em cada etapa, o empreendedor precisa destruir as estruturas da fase anterior, consolidar as nuances da fase atual e ainda já começar a pensar nas drásticas alterações que deverá promover na fase seguinte.

8.Abismo da inovação

Todo inovador deve conhecer o conceito de Abismo da Inovação definido pelo consultor Geoffrey Moore no seu famoso gráfico em que ilustra o ciclo de vida de adoção de uma nova tecnologia. Em muitos casos, quando a startup é bem sucedida inicialmente, consegue atingir a faixa de usuários que Moore chamou de inovadores e depois, uma nova faixa, que definiu como adotantes iniciais (early adopters). Mas para crescer de forma exponencial, é preciso a maior faixa de potenciais clientes citada na abordagem de Moore como pragmáticos. Mas boa parte das soluções inovadoras fracassa quando consegue atingir os early adopters mas não os pragmáticos. Este fato, muito frequente entre as startups inovadoras, foi apontada por Moore como o Abismo da Inovação. Uma das soluções para ultrapassar esta fase crítica é a parceria com startups com grandes empresas como o programa inovaBra startups do Bradesco que foi desenvolvida considerando justamente a lógica de Moore.

9.CAC e LTV

Quando a startup se torna um negócio de fato e o empreendedor começa a se tornar executivo da empresa, diversas novas ferramentas e abordagens de gestão começam a fazer sentido. Duas delas devem ser monitoradas com muito mais atenção: Custo de Aquisição de Clientes (CAC) e Valor do Ciclo de Vida do Cliente (LTV do termo em inglês Lifetime Value). No CAC, é preciso calcular e planejar técnicas, principalmente de inbound marketing e máquina de vendas, para reduzir drasticamente o custo para atrair cada novo cliente. E ao mesmo tempo, é preciso não só calcular e monitorar, mas principalmente agir de forma eficaz, para manter o cliente fiel ao seu negócio, aumentando assim o valor médio trazido por cada cliente ao longo da sua relação com a empresa.

10.Estratégias de saída

Por fim, todo empreendedor de uma startup de alto potencial de crescimento precisa ter algumas estratégias de saídas bem definidas, planejadas e monitoradas. Isto também implica em dominar as abordagens de captação de recursos de investidores e estar atento em que momento vale à pena continuar desenvolvendo o negócio ou vende-lo para investidores ou parceiros estratégicos (já que a alternativa de abertura de capital de startups brasileiras não tem sido uma realidade, com raríssimas exceções e, nem sempre, em condições favoráveis para os empreendedores). A janela de oportunidade para o empreendedor pode abrir uma única vez na trajetória de uma startup bem sucedida.

Por Marcelo Nakagawa

fonte: Medium

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Sobre o autor

Marcelo Nakagawa é Professor na Fundação Vanzolini. É membro do conselho da Anjos do Brasil e da Artemísia Negócios Sociais. É colunista da revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios e do Estadão PME, além de ser colaborador da Exame PME. É consultor de empreendedorismo no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) e Bradesco. É autor dos livros Empreendedorismo: Elabore seu plano de negócio e faça diferença (Ed. Senac, 2013) e Plano de Negócio: Teoria Geral (Ed. Manole, 2011) e co-autor de Empreendedorismo Inovador: Como criar startups de tecnologia no Brasil (Ed. Evora, 2012), Sustentabilidade & Produção (Ed. Atlas, 2011) e Engenharia Econômica e Finanças (Ed. Elsevier, 2009) . É doutor em Engenharia de Produção (POLI-USP), mestre em Administração e Planejamento (PUC-SP) e graduado em Administração de Empresas (FEA-USP). Na Fundação Vanzolini, ministra aulas nos Cursos de Capacitação em Gestão da Qualidade e o curso Práticas de Liderança e de Gestão de Pessoas nas Organizações.

*Os artigos assinados não necessariamente expressam a visão da Fundação Vanzolini.
As opiniões expressas no texto são de inteira responsabilidade do autor.

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