Por que apenas 1 em cada 50 implantações do Lean atinge os resultados esperados?

Por que apenas 1 em cada 50 implantações do Lean atinge os resultados esperados?

Se considerarmos a quantidade de informações existentes sobre Lean – livros, artigos, palestras, blogs, fóruns, cursos, etc. – este é um número, no mínimo, desanimador.

Mas qual seriam as causas raiz desta grande quantidade de projetos mal sucedidos?

Nossa análise considerou o seguinte diagrama Causa-Efeito:

Diagrama Causa-Efeito

Vamos a ela:

Propósito

Ao implantar o Lean, muitas organizações têm como objetivo – única e exclusivamente – a redução do número de Colaboradores (Head Counting). Esta postura gera pânico naqueles que – em última análise – são os responsáveis pelas mudanças na Cultura Organizacional, necessárias à implantação do Lean: os próprios Colaboradores! De forma consciente ou inconscientemente, estes passarão a não cooperar com a iniciativa.

Obs.: Sem dúvida, em certas ocasiões, a redução do número de colaboradores se faz necessária. Como exemplo, podemos citar um de nossos clientes operando abaixo do ponto de equilíbrio, onde após a implantação do Lean houve a redução de – aproximadamente – 30% do número de operadores. Neste caso, a redução do Head Counting era uma questão de sobrevivência do negócio!

Processo

a) Focar em Ferramentas: Este é um dos erros mais graves que se pode cometer durante uma implantação. Segundo Steven Spear (Harvard Business Review – out/99), “Os observadores confundem os artefatos e práticas que vêem em suas visitas às plantas onde o Lean está implantado, com o próprio Sistema. Isso torna impossível que eles resolvam os aparentes paradoxos surgidos durante implantação do Lean.” (tradução livre).

b) O Car Wash Approach: A falsa ideia de que, se “enfileirarmos” todos os colaboradores e iniciarmos um ciclo de treinamentos – onde ensinaremos todas as “ferramentas” (veja item a) – figura como um dos principais motivos de fracasso das implantações. O simples fato de termos colaboradores treinados, isto é, que sabem como usar uma “ferramenta” não garantirá que o Sistema funcione! Em seu livro “O Modelo Toyota”, Jeffrey Liker transcreve uma frase de Fujio Cho que resume muito bem este tópico:

Muitas empresas americanas respeitam os indivíduos e praticam Kaizen ou outras ferramentas do STP. Mas o que é importante é ter todos os elementos juntos como um sistema, que deve ser praticado de uma maneira muito consistente – não como um ímpeto – e de forma concreta, todos os dias no chão-de-fábrica.

c) “O Lean é mais um ‘programa’ para o pessoal da Melhoria Contínua (ou Engenharia, ou Qualidade, etc) implantar”: As pessoas da Melhoria Contínua (ou Engenharia, ou Qualidade, etc.) devem atuar como “facilitadores” dos processo de implantação e não realiza-lo;

d) Impor a mudança de Cultura: A tentativa de usar artifícios tais como o Medo (“Se você não respeitar os 5S perderá seu emprego!”), Força (“Faça isto assim. Sou seu chefe!”) ou ainda a confiança nos fatos (“Veja, o Lean é muito bom. Funcionou em nossa matriz no Japão!) é outra das causas raiz do insucesso. No XIV Fórum Nacional de Lean tratamos deste ponto e mostramos aos participantes que “O ser humano não resiste à Mudança. Resiste a ser Mudado!”

Pessoas

a) “O Lean é mais uma coisa para fazermos!”

b) Falta de comprometimento da Alta Direção

c) Falta de comprometimento da Alta Direção

d) Falta de comprometimento da Alta Direção

e) …

f) …

z) Falta de comprometimento da Alta Direção

E você? Enxerga mais causas raiz? Já vivenciou alguma das causas relatadas aqui?

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Por Carlos Eduardo Moretti

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Sobre o autor
Carlos Eduardo Moretti
: Engenheiro pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo com mais de 20 anos de experiência em melhoria de processos em autopeças, produção de alimentos, higiene pessoal, calibração de instrumentos de medição, tubos flexíveis, agronegócios, corretagem de seguros e outros Co-autor do livro “Toyota by Toyota: Reflections from the inside leaders on the techniques that revolutionized the industry”. Instrutor nos cursos de Lean Thinking da Fundação Vanzolini: Lean Manufacturing e Lean Service.

*Os artigos assinados não necessariamente expressam a visão da Fundação Vanzolini.
As opiniões expressas no texto são de inteira responsabilidade do autor.

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