Somos ou não somos Lean? Eis a questão!

 

Somos ou não somos Lean? Eis a questão!

Somos ou não somos Lean? Eis a questão!No 11° Fórum Nacional de Lean afirmamos que implantações bem sucedidas do Lean conseguem mudar a Cultura Organizacional da empresa.

Entendemos Cultura Organizacional como o conjunto de crenças que um grupo desenvolveu ao aprender a lidar com certos problemas que funcionaram bem o suficiente para serem consideradas válidas e ensinadas como a forma correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

  • Crenças são aquilo que os elementos da organização acreditam em seu inconsciente.
  • Num segundo nível, estão as Normas, que nada mais são do que a verbalização das crenças.
  • Por fim, temos os Artefatos, que são os elementos visíveis de uma cultura. Como por exemplo, aquilo que um visitante enxerga ao caminhar pela empresa.

Mas como as Crenças, Normas e Artefatos estão relacionados?

Somos ou não somos Lean? Eis a questão!Assim como numa árvore, onde as Raízes sustentam o Tronco, que por sua vez sustenta os Frutos, numa Cultura Organizacional Crenças “sustentam” as Normas, que “sustentam” os Artefatos.

Logo é fácil deduzirmos que observando como uma determinada empresa utiliza os vários Artefatos do Lean, poderemos – de forma inequívoca – inferir suas Crenças, ou seja, avaliar o grau de aderência de sua Cultura Organizacional a um padrão de Cultura de Melhoria Contínua.

Por exemplo, a Cultura Organizacional da Toyota.

“E então, já nós somos Lean?”

Somos ou não somos Lean? Eis a questão!

Elementos da Cultura Organizacional das empresas Lean.

Frequentemente, Organizações nos convidam para que realizemos assessments de sua Cultura de Melhoria Contínua para ajudá-los a responder esta pergunta: desde empresas que necessitam de um road map, listando os passos que devem seguir em sua caminhada, até aquelas que já iniciaram sua trajetória há muitos anos e buscam um olhar externo sobre seus processos.

Observamos que, não mais do que 40% das Organizações conseguem desenhar processos para que os problemas sejam notados “imediatamente” (Crença #1), isto é, utilizam de forma correta Artefatos tais como 5S & Gestão Visual ou Just in Time, por exemplo. Este panorama fica ainda pior quando se trata daqueles que consideramos os Artefatos mais importantes da Cultura de Melhoria Contínua:

  • Solução de Problemas (Relatórios A3): infelizmente, frequentemente encontrarmos sistemas pretensamente maduros, mas que apresentam abordagens superficiais nos processos de solução de problemas. Basicamente, estas organizações têm dificuldade em decidir quando devem usar um relatório A3, como definir um Problema e como encontrar sua Causa Raiz. É comum encontrarmos análises do tipo: Problema: A máquina parou de funcionar. Por quê? Porque o rolamento travou. Contramedida: Substituir o rolamento. (!?!?)
  • Melhoria de Processos (Kaizen): A Toyota entende que “O processo correto gerará os Resultados corretos!”. Contudo, temos visitado algumas organizações que priorizam os Resultados em detrimento dos Processo, focando apenas na quantidade per capta de Kaizens propostos, sem avaliar sua estrutura, (que deveria contemplar um ciclo PDCA), reduzindo iniciativas como o Kaizen Teian a um simples plano de sugestões, onde as “melhores” ideias são premiadas.

Concluindo

A dúvida “Somos ou não somos Lean?”, subliminarmente expressa a ideia de que a Cultura Lean (ou Cultura de Melhoria Contínua) seja um destino, de que há um “antes e depois”, assim como acontece nas certificações do Sistema da Garantia da Qualidade segundo algum tipo de norma.

Estas empresas esquecem-se que, mais que um destino, o Lean é uma jornada!

E você? Sabe o grau de aderência da Cultura Organizacional de sua empresa à Cultura de Melhoria Contínua? Já se deparou com organizações que possuem esta “dúvida cruel”?

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Por Carlos Eduardo Moretti

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Sobre o autor
Carlos Eduardo Moretti
: Engenheiro pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo com mais de 20 anos de experiência em melhoria de processos em autopeças, produção de alimentos, higiene pessoal, calibração de instrumentos de medição, tubos flexíveis, agronegócios, corretagem de seguros e outros Co-autor do livro “Toyota by Toyota: Reflections from the inside leaders on the techniques that revolutionized the industry”. Instrutor nos cursos de Lean Thinking da Fundação Vanzolini: Lean Manufacturing e Lean Service.

*Os artigos assinados não necessariamente expressam a visão da Fundação Vanzolini.
As opiniões expressas no texto são de inteira responsabilidade do autor.

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