Por que já não é possível construir negócios do futuro com ferramentas do passado

Por que já não é possível construir negócios do futuro com ferramentas do passado

Dos 40 termos listados a seguir, quantos você realmente conhece?

AARRR, Aceleradora Corporativa, Agile, Analytics, Bootcamp, Bounce Rate, Business Model Canvas, CAC, CDO, Coinvação, Corporate Venture, Coworking, Customer Development, Daily Meeting, Deck (Pitch Deck), Design Sprint, Design Thinking, Double Diamond, Dynamic Pricing, Empreendedorismo Exponencial, Fab Lab, Funil de Conversão, Growth Hacking, Hackathon, Inbound Marketing, Inovação Aberta, Iteração (não é interação), Job to be Done (Customer Job), Lean Startup,  LTV, Mapa de Empatia, Makerthon, MVP, O2O, OKR, Pivotar, Rapid Prototyping, Scrum, Startup, Teste A/B, Value Proposition Canvas.

E desta pequena lista, quantos conceitos a sua empresa adota neste momento?

Houve uma época em que tudo era convenientemente bem explicado nos livros do Kotler, Chiavenato ou qualquer outro livro introdutório de administração. Tanto as abordagens como os exemplos eram válidos durante décadas. Aprendíamos com os casos da Blockbuster, BankBoston, Mappin, Bamerindus, Border’s Bookstore, Compaq, Lotus 123, Parmalat ou Sharp, entre tantas outras marcas que admirávamos.

Mas veio o Século XXI e as tecnologias digitais mudaram definitivamente como os negócios são criados, desenvolvidos e conduzidos. Pesquisa da consultoria Accenture explica que a questão digital é a principal razão para mais da metade das empresas da Fortune 500, ranking das maiores empresas do mundo, ter desaparecido desde o ano 2000. Todas as maiores organizações que mais crescem no mundo são digitais e, muitas vem evoluindo justamente sobre negócios tradicionais criados no século passado e que ainda adotam práticas elaboradas em um passado distante. Por esta razão, estas empresas do passado não conseguem criar os negócios do futuro, pois suas lógicas de planejamento e gestão e o modelo mental dos seus colaboradores não conseguem visualizar oportunidades, pois só enxergam ideias patéticas sem nenhum potencial para gerar os retornos esperados de investimentos. Assim, não faz sentido para uma rede hoteleira criar um serviço de hospedagem onde o local e as amenidades serão oferecidas por pessoas comuns e em suas próprias residências. E a ideia é ainda mais insana se o nome do serviço for “Cama de Ar e Café da Manhã”. E quando Air Bed and Breakfast (ou simplesmente Airbnb) se torna a empresa com o maior valor de mercado da indústria de hospedagem, mesmo assim, muitos do setor continuam achando a ideia idiota. Algo semelhante já tinha acontecido um século antes com os principais fabricantes de carruagens que acreditavam que aqueles malucos fabricantes de automóveis apenas atendiam um pequeno nicho de mercado até serem atropelados por soluções que tinham muito mais cavalos de potência.

As novas gigantes corporativas do Século XXI se mantêm como startups, privilegiam a iteração e não utilizam as técnicas tradicionais como as que levaram a Coca-Cola a lançar (e fracassar) a New Coke. Empresas como o Uber elaboram MVPs, fazem testes A/B, mensuram o Bounce Rate e avaliam o funil de conversão. Se houver tração, o serviço é melhorado e mantido, caso contrário, ninguém mais fala no assunto como ocorreu com o Ubercopter. Tampouco pensam em controlar exatamente o que cada colaborador faz ou deixa de fazer como defendia as abordagens de tempos e métodos do Fordismo ou o desdobramento de metas do Balanced Scorecard. Por quê contratar funcionários inteligentes, talentosos e dedicados e depois vigiá-los, cobrando deles metas exatas estipuladas anualmente? O Google, seguido de outras grandes empresas e startups de tecnologia, vai de ORK para lidar com seus mais de 50 mil intraempreendedores e, nesta abordagem, já não pensa em um horizonte anual, mas trimestral de entregas – afinal, o mundo está mudando em velocidade tão rápida que a lista inicial deste artigo já tem 41 termos…

Por Marcelo Nakagawa

fonte: Blog do Empreendedor

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Sobre o autor

Marcelo Nakagawa é Professor na Fundação Vanzolini. É membro do conselho da Anjos do Brasil e da Artemísia Negócios Sociais. É colunista da revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios e do Estadão PME, além de ser colaborador da Exame PME. É consultor de empreendedorismo no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) e Bradesco. É autor dos livros Empreendedorismo: Elabore seu plano de negócio e faça diferença (Ed. Senac, 2013) e Plano de Negócio: Teoria Geral (Ed. Manole, 2011) e co-autor de Empreendedorismo Inovador: Como criar startups de tecnologia no Brasil (Ed. Evora, 2012), Sustentabilidade & Produção (Ed. Atlas, 2011) e Engenharia Econômica e Finanças (Ed. Elsevier, 2009) . É doutor em Engenharia de Produção (POLI-USP), mestre em Administração e Planejamento (PUC-SP) e graduado em Administração de Empresas (FEA-USP). Na Fundação Vanzolini, ministra aulas nos Cursos de Capacitação em Gestão da Qualidade e de Processos e o Liderança e Gestão de Pessoas.

*Os artigos assinados não necessariamente expressam a visão da Fundação Vanzolini.
As opiniões expressas no texto são de inteira responsabilidade do autor.

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