A comunicação nas mãos do gestor

Comunicação em Projetos
Elaborar o plano de comunicação era, antigamente, uma função do departamento de marketing ou de comunicação corporativa da empresa. Atualmente essa atribuição passou a ser uma tarefa do gestor de projetos. “É necessário ter essa competência – conhecimentos, habilidades e atitudes – sobre a área, tendo o setor de marketing ou comunicação corporativo como suporte, facilitando e instrumentalizando as ações”, explica Roberto Mingroni, consultor e professor em programas de treinamento e desenvolvimento in company pela Fundação Vanzolini.

Segundo Mingroni, quando surgiu a ISO 9000, os gestores lidavam com o assunto qualidade na obra de forma empírica. Porém, depois de consolidada a norma, passaram a saber tudo sobre o assunto – desde o que é, até responder ao auditor de forma precisa –, conduzindo o plano da qualidade de uma obra e utilizando a área da qualidade somente como apoio. “Hoje, o mesmo fenômeno precisa ser reeditado na área de comunicação. É necessário que o gestor de projetos entenda a comunicação como uma ferramenta tão importante quanto as outras da sua bagagem, influenciando diretamente o sucesso do empreendimento”.

De acordo com o consultor, é impossível liderar um empreendimento sem essa ferramenta. “A época do ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’, quando as pessoas se calavam com o argumento do poder, não existe mais. Hoje é necessário ter o poder do argumento e, para isso, é preciso utilizar os canais corretos de comunicação, com a mesma habilidade e destreza das demais áreas de conhecimento clássicas da gestão de projetos”, ensina Mingroni.

Diretamente ligadas, as área de comunicação e steakholders têm como principal tarefa identificar quaisquer partes interessadas que poderão, de uma maneira ou outra, e em diferentes momentos, atuar ou influenciar no resultado do projeto. “Uma vez que você identifica essas partes, é possível mapear as expectativas de cada um, o que eles querem e não querem. E pensar como irá se comunicar com cada uma”, diz o professor. E explica: se o gestor de projetos está dando entrada em uma obra controversa, por exemplo, que a comunidade já está sabendo, recomenda-se que o empreendimento tenha um plano de comunicação. A estratégia conterá a resposta antecipada às necessidades e expectativas de todas as partes, que irão influenciar o projeto ou vão aparecer durante o seu ciclo de vida. “Assim, o plano de comunicação deixa de ser uma exclusividade do departamento de comunicação e passa a ser disseminado, compartilhado e a ter as responsabilidades distribuídas – quem vai falar com quem, o que dizer e em que momento, em qual mídia ou veículo, de que maneira, por e-mail ou correspondência, se é feita uma campanha, entre outros aspectos”, destaca.

A área de comunicação é dividida em duas partes: interna e externa. Para Mingroni, com a comunicação interna o gestor de projetos consegue mobilizar e valorizar pessoas, melhorando o ambiente empresarial. “É possível suscitar o sentimento de pertencimento, de fazer parte de algo com um significado maior, influenciando diretamente no engajamento das pessoas e no sucesso do empreendimento”.

E quando o trabalho de comunicação interna não é realizado da forma adequada, o risco de se perder talentos é muito grande. “Antigamente as pessoas se preservavam no emprego e dificilmente mudavam com frequência de uma empresa para outra. Já, hoje, os profissionais buscam novas oportunidades constantemente e estão sempre atentas às novas possibilidades. Sendo assim, se não houver uma comunicação estruturada, que faça sentido para as pessoas, com uma boa relação entre o gestor de projetos e sua equipe, o risco de perder talentos é alto”, diz o consultor. E reforça: “Os profissionais da área de engenharia estão sendo muito disputados atualmente, porque há uma escassez de profissionais qualificados. Então, perder um bom profissional é um grande prejuízo”.

Com uma comunicação fluida com órgãos e poder públicos e agentes externos as chances de futuros conflitos é menor. “A falha numa eficiente comunicação externa pode criar dificuldades para o atendimento de suas necessidades como adequação a normas, regularização e legislação, além da possibilidade de a empresa sofrer com a mobilização desfavorável de entidades de classe e ambientais. E as consequências são momentos de estresse, embargos e tempo desperdiçado para reverter a situação”, comenta o professor.

Por outro lado, a oportunidade é o risco positivo. “Quando o gestor de projetos age proativamente no desenvolvimento do plano de comunicação, ele consegue vislumbrar e mobilizar tendências favoráveis de partes interessadas. Por meio da comunicação com esses canais, é possível criar agentes favoráveis, que facilitam o andamento do ciclo da obra. Esse é o poder da comunicação”, comemora Mingroni.

Tendência

De acordo com o consultor, “sempre que nos deparamos com novas metodologias e processos avançados, o primeiro momento é de recusa e resistência. Só depois virá a adesão, que culminará num movimento do tipo ‘eu não consigo mais viver sem isso’. O mesmo acontece com a função do gestor de projetos. Nós estamos diante de uma tendência inexorável e irreversível que chamamos de maturidade da organização em gerenciamento de projetos e, na construção civil, esse movimento está andando a passos largos”, afirma.

Segundo ele, o Brasil começou a conhecer melhores práticas, no âmbito da construção civil, a partir de 1999 e 2000. “Foi nessa época que comecei a ouvir falar sobre PMI – Project Management Institute – e PMBOK – Project Management Body of Knowledge. No início, essas informações começaram a ser ouvidas e aprendidas nas instituições de ensino, mas ainda não eram utilizadas na prática pelas empresas”.

Atualmente, há muitas companhias implantando a função do gestor de projetos. “Eu diria que o copo está meio cheio e meio vazio, porque algumas empresas já manifestaram o interesse, sabem o que é, mas ainda não transformaram essa percepção em realidade”, diz o professor. Para ele, existe um movimento dos profissionais, normalmente do nível de média gerência, que vão atrás de conhecimento e levam para a empresa, influenciando e argumentando com a alta administração sobre os benefícios de se implantar as práticas do PMI. “Há um grau de consciência elevado sobre o assunto, quase que generalizado no setor da construção civil, só que na prática ainda há um longo caminho a percorrer”, afirma.

No passado, se esperava da função de gestor de projetos na área de construção, engenharia ou arquitetura, uma grande habilidade técnica. “Os profissionais eram selecionados pela sua bagagem técnica. As empresas colocavam esse ‘grande’ técnico para ser um gestor e acredito que algumas companhias ainda façam isso. Só que para um bom desempenho da função de gestor de projetos é necessária a formação gerencial, da técnica. É preciso ser um bom técnico, mas o grande desafio do gestor de projetos é ser um bom líder”, reforça Mingroni. Segundo ele, isso significa ter diversidade de conhecimentos, habilidades e atitudes, e a competência da liderança de pessoas, processos, conflitos e interesses de diversas partes. E mais: colocar um pouco das ciências humanas na ‘mochila’ técnica. “Sabendo um pouco de tudo, conhecendo muito bem cada uma das dez áreas de conhecimento do PMBOK e sendo um líder para cada uma delas”, reforça.

Fonte: Aecweb

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Participou desta matéria
Roberto Mingroni – Engenheiro Civil formado pela POLI USP, é consultor em Desenvolvimento Organizacional, “Change Management”, RH Estratégico, Marketing “B to B” e Gerenciamento de Projetos na Construção Civil. Também é consultor e professor em programas de treinamento e desenvolvimento “in company” na Fundação Vanzolini.

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