Considerado um dos principais eventos brasileiros dedicados à gestão de ativos, o EGAESE reuniu mais de 200 executivos e especialistas de empresas de geração, transmissão e distribuição de energia, além de representantes da ANEEL e especialistas internacionais. A programação foi estruturada em quatro grandes eixos: Gestão de Ativos, Estratégia, Governança e Performance; Tecnologia, Dados e Segurança Digital; e Sustentabilidade e Ambiente Regulatório.

Durante o evento, a Fundação Vanzolini esteve presente com uma bancada própria, aproximando profissionais do setor elétrico de normas e certificações relacionadas à gestão de ativos, energia, governança, tecnologia e sustentabilidade. A participação deu continuidade à presença da instituição no EGAESE, que já havia ocorrido em 2025, com destaque para certificações como a ISO 55001, referência internacional em gestão de ativos, e a ISO 50001, voltada à gestão de energia.

Gestão de ativos como legado

Além da presença institucional, a Fundação Vanzolini também contribuiu para a programação técnica do EGAESE 2026 com a palestra “Gestão de ativos como legado”, conduzida por Bruno Casagrande, gerente Comercial da Unidade de Certificação da Fundação Vanzolini.

Na apresentação, Bruno abordou a importância de uma gestão estruturada dos ativos durante todo o seu ciclo de vida, destacando que decisões relacionadas à manutenção, ao monitoramento, à governança e à gestão de riscos podem produzir impactos que ultrapassam os limites da operação.

Para ilustrar essa relação, a palestra utilizou como estudo de caso o colapso da Ponte Morandi, na Itália, ocorrido em 2018. O episódio serviu como ponto de partida para discutir como falhas na gestão e no acompanhamento de ativos de infraestrutura podem resultar em consequências humanas, sociais e econômicas de grande proporção.

A partir do caso, a discussão trouxe uma reflexão sobre a responsabilidade das organizações em relação aos seus ativos: mais do que garantir o funcionamento de equipamentos e estruturas no presente, é necessário estabelecer processos capazes de preservar sua confiabilidade, segurança, desempenho e sustentabilidade ao longo do tempo.

ISO 55001 e a gestão do ciclo de vida dos ativos

Entre os pontos abordados durante a palestra esteve a ISO 55001, norma internacional que estabelece requisitos para sistemas de gestão de ativos.

A certificação pode contribuir para que as organizações estruturem processos de gestão considerando diferentes etapas do ciclo de vida dos ativos e conectando aspectos operacionais aos objetivos estratégicos do negócio.

Nesse contexto, a gestão de ativos deixa de ser uma atividade restrita à manutenção e passa a integrar temas como gestão de riscos, tomada de decisão, governança, desempenho, confiabilidade e sustentabilidade.

Para empresas do setor elétrico e outros segmentos que dependem de ativos críticos, essa visão integrada é especialmente relevante, uma vez que a disponibilidade e a confiabilidade desses ativos estão diretamente relacionadas à continuidade e à segurança das operações.

A participação da Fundação Vanzolini no EGAESE 2026 reforça justamente essa perspectiva: aproximar organizações das normas, certificações e boas práticas de gestão que podem apoiar decisões mais estruturadas sobre seus ativos e contribuir para uma atuação mais eficiente, segura e sustentável.

Fundação Vanzolini e as certificações para organizações

Com sua atuação em certificações e avaliação da conformidade, a Fundação Vanzolini apoia organizações na adoção de referenciais reconhecidos nacional e internacionalmente.

No contexto da gestão de ativos, a ISO 55001 é uma das normas que ajudam as empresas a estruturar seu sistema de gestão, estabelecendo uma abordagem integrada entre ativos, riscos, desempenho e objetivos organizacionais.

A participação no EGAESE 2026 reforça o compromisso da Fundação Vanzolini em contribuir para o desenvolvimento de organizações mais preparadas para os desafios relacionados à gestão de ativos, inovação, governança, segurança e sustentabilidade.

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É nesse ponto que surge uma questão central: o que muda quando a liderança funciona como infraestrutura de execução da organização?

Nesse sentido, infraestrutura não significa tecnologia. Significa criar as condições para que decisões sejam tomadas, prioridades sejam definidas, recursos sejam direcionados, equipes sejam coordenadas e resultados sejam acompanhados. A Inteligência Artificial participa desse sistema como recurso de análise e apoio, mas a condução permanece sob responsabilidade da liderança.

O que significa tratar a liderança como infraestrutura de execução

Liderança como infraestrutura de execução é a capacidade de organizar decisões, prioridades, pessoas, dados, processos e tecnologias para transformar a estratégia em resultados consistentes e mensuráveis.

Essa infraestrutura aparece nas práticas que sustentam o trabalho cotidiano: critérios para tomada de decisão, definição de prioridades, distribuição de responsabilidades, comunicação entre áreas, gestão de recursos, acompanhamento de indicadores e revisão de rotas.

Uma organização pode ter uma estratégia bem formulada e ferramentas avançadas, mas encontrar dificuldades para executá-la quando suas lideranças não conseguem coordenar esses elementos. A estratégia chega à operação por meio de escolhas concretas. É o líder quem ajuda a determinar quais iniciativas recebem recursos, quais problemas precisam ser resolvidos primeiro, como as equipes serão envolvidas e quais indicadores mostrarão se a execução está funcionando.

Liderar, portanto, envolve estruturar o sistema que permite que pessoas, processos, dados e tecnologias trabalhem de forma coordenada.

A fluência em IA já faz parte da liderança

Um líder fluente em IA não precisa ser especialista em programação ou ciência de dados. Precisa compreender o que a Inteligência Artificial consegue fazer, quais problemas pode ajudar a resolver, quais informações são necessárias e quais riscos precisam ser controlados.

Essa fluência também envolve saber questionar resultados. Uma recomendação produzida por IA pode ampliar a análise, mas precisa ser confrontada com os objetivos, restrições e características da organização.

IA como copiloto, não como piloto automático

A IA pode apoiar a síntese de informações, construção de cenários, identificação de padrões, comparação de alternativas, automação de tarefas, análise de riscos e preparação de reuniões. Um gestor pode, por exemplo, utilizar IA para consolidar informações de diferentes áreas antes de uma reunião de resultados ou comparar cenários de capacidade operacional. A ferramenta reduz o trabalho de análise inicial, enquanto o líder interpreta as informações e decide como agir.

O julgamento continua humano porque envolve contexto, critérios, responsabilidade e consequências que não podem ser delegados integralmente ao sistema.

O risco de automatizar uma decisão ruim

Automatizar um processo mal definido pode aumentar sua velocidade sem melhorar o resultado. Antes de aplicar IA ou automação, o gestor precisa compreender:

1. Qual problema está sendo resolvido?
2. Quem será afetado?
3. Quais dados serão utilizados?
4. Como o sucesso será medido?
5. Quais controles serão necessários?

Essa análise evita direcionar recursos tecnológicos para problemas que exigem primeiro uma revisão de processo, uma definição de prioridade ou uma decisão gerencial.

Ética e governança entram na rotina da liderança

O uso de IA envolve questões de vieses algorítmicos, privacidade, proteção de dados, transparência, segurança da informação e responsabilidade sobre decisões. Por isso, governança de Inteligência Artificial precisa integrar a rotina da gestão. 

O líder deve compreender quais usos são adequados, quais informações podem ser utilizadas, como os riscos serão monitorados e quem responde pelas decisões apoiadas pela tecnologia.

Como IA e dados melhoram decisões sem substituir o julgamento humano

Decisões executivas raramente contam com todas as informações necessárias. Gestores trabalham com prazos curtos, interesses diferentes, riscos e cenários que podem mudar.

Ferramentas como IA, analytics e dashboards ampliam a capacidade analítica ao organizar informações, identificar padrões e comparar possibilidades. O líder continua responsável por interpretar o contexto e avaliar o que os dados significam para aquela decisão específica.

Dados não falam sozinhos

Um indicador depende da qualidade do dado, da definição da métrica e da pergunta que orienta sua análise. Um aumento de produtividade, por exemplo, pode estar acompanhado de queda na qualidade ou aumento do retrabalho. Uma redução de custos pode representar uma economia pontual, sem indicar melhoria estrutural.

Gestão orientada por dados exige compreender o que o indicador mostra, o que ele não mostra e quais outras informações precisam ser consideradas.

A decisão começa antes da ferramenta

Uma sequência prática para a tomada de decisão com IA envolve:

1. Definir o problema;
2. Estabelecer critérios de decisão;
3. Reunir dados relevantes;
4. Construir alternativas;
5. Avaliar riscos e impactos;
6. Utilizar IA para ampliar a análise;
7. Tomar e comunicar a decisão;
8. Monitorar os resultados.

A ferramenta é incorporada ao processo para ampliar a capacidade de análise. Ela não define o problema nem estabelece, sozinha, os critérios para resolvê-lo.

Decidir sob pressão exige método

Quando o profissional está sob pressão, a experiência ajuda, mas o método reduz a dependência de improvisos. Saber realizar análise de cenários, priorização sob incerteza, gestão de riscos, interpretação de indicadores e comunicação de decisões ajudam o líder a agir quando as informações disponíveis são insuficientes.

Essas competências também permitem avaliar criticamente recomendações produzidas por sistemas de IA e identificar quando uma resposta tecnicamente plausível não se aplica à realidade do negócio.

Estratégia aplicada é fazer escolhas com recursos limitados

Execução estratégica envolve decidir onde concentrar recursos. Isso significa avaliar o que merece investimento, o que pode ser automatizado, o que precisa ser simplificado e quais iniciativas não justificam a capacidade consumida. O objetivo não é exigir produtividade indiscriminadamente. É direcionar tempo, orçamento e conhecimento para aquilo que contribui para os resultados definidos pela organização.

Mais iniciativas não significam mais execução

Quando projetos se acumulam sem critérios claros, surgem conflitos de prioridade, equipes sobrecarregadas, decisões adiadas e retrabalho. Uma liderança orientada à execução precisa tornar explícito o que é prioritário. OKRs, KPIs, métricas financeiras e indicadores de projetos ajudam a relacionar essas escolhas aos resultados esperados.

Automação deve liberar capacidade

O ganho estratégico da automação não está restrito à redução de tarefas manuais. Quando bem aplicada, ela pode liberar tempo para análise, resolução de problemas, relacionamento, inovação e decisões que exigem julgamento. A pergunta gerencial, portanto, é: qual capacidade a automação pretende liberar e como essa capacidade será utilizada?

Priorizar também é dizer não

Alinhamento estratégico, impacto esperado, esforço, risco, urgência, viabilidade e retorno sobre o investimento são alguns critérios que podem orientar a comparação entre iniciativas. Sem critérios claros, a urgência tende a ocupar o espaço da relevância. Priorizar significa estabelecer escolhas e comunicar suas consequências.

Cultura organizacional também é um sistema de execução

A construção de uma cultura organizacional acontece na prática. Ela está nos critérios de promoção, nos incentivos, nas reuniões, nos fluxos de decisão, no espaço para questionamentos, na forma de tratar erros, na qualidade do feedback e no nível de autonomia concedido às equipes.

Por isso, a cultura influencia diretamente a execução. Uma organização pode declarar que valoriza inovação, mas dificultar experimentos por meio de processos que não permitem testar novas soluções.

A primeira liderança é onde a estratégia encontra a rotina

Supervisores e coordenadores traduzem diretrizes em metas, prioridades, conversas, acompanhamento, feedback e decisões diárias. Promover um profissional tecnicamente competente para uma posição de liderança sem prepará-lo para gerir pessoas cria um risco operacional. Conhecimento técnico não garante capacidade para negociar prioridades, administrar conflitos ou desenvolver uma equipe.

Liderança-coach não significa ausência de cobrança

Feedback e desenvolvimento contínuo funcionam quando estão associados a expectativas claras, acordos, acompanhamento e responsabilidade. A liderança-coach ajuda profissionais a analisar problemas, ampliar sua capacidade de decisão e construir soluções, mantendo clareza sobre resultados esperados.

Saúde mental e energia são componentes da performance

Saúde mental também pode ser observada pela perspectiva da gestão. Carga de trabalho, clareza de prioridades, autonomia, segurança psicológica, previsibilidade e qualidade da comunicação interferem na forma como as equipes trabalham.

Ambientes sustentáveis não eliminam a cobrança por resultados. Eles reduzem a desorganização que transforma retrabalho, falta de prioridade e comunicação deficiente em pressão permanente. Quanto mais processos são apoiados por tecnologia, mais importante é o papel do líder na construção de clareza, alinhamento e responsabilidade sobre o trabalho.

O líder também administra capacidades, confiança e contexto

Uma liderança integrada à IA precisa compreender as capacidades disponíveis na equipe, identificar lacunas e direcionar desenvolvimento para os desafios que realmente importam para a organização.

Gestão por competências e mobilidade interna

Olhar apenas para cargos limita a visão sobre as pessoas. Competências, experiências, capacidade de aprendizagem e aderência aos desafios ajudam a identificar oportunidades de desenvolvimento e mobilidade interna. Esse mapeamento também permite direcionar treinamentos para lacunas que interferem diretamente na execução.

Equipes distribuídas exigem comunicação mais madura

Times distribuídos precisam de acordos claros sobre comunicação, registro de decisões, autonomia e responsabilidades. Comunicação assíncrona, documentação das decisões e clareza sobre prioridades reduzem a dependência de reuniões constantes e facilitam a coordenação entre áreas e localidades.

Transparência e justiça percebida

Critérios de promoção, reconhecimento, remuneração e distribuição de oportunidades influenciam a confiança nas lideranças. Decisões difíceis precisam ser comunicadas com clareza e baseadas em critérios verificáveis. A coerência entre discurso e prática interfere na disposição das equipes para colaborar e assumir responsabilidades.

Medir liderança é sair da intenção e observar o impacto

Liderança pode ser acompanhada por indicadores relacionados à produtividade, entrega de metas, tempo de execução, retrabalho, engajamento, retenção, mobilidade interna, desenvolvimento de competências, clima, adoção de tecnologias e desempenho de projetos.

A escolha das métricas depende do objetivo da gestão. O princípio é relacionar a atuação da liderança a efeitos observáveis nas equipes e no negócio.

Métrica sem contexto pode incentivar o comportamento errado

Um indicador isolado pode estimular decisões inadequadas. Cobrar somente velocidade pode comprometer a qualidade. Priorizar apenas redução de custos pode limitar a capacidade futura. Por isso, métricas precisam ser analisadas em conjunto e relacionadas ao resultado que a organização pretende alcançar.

Cadência transforma indicador em gestão

Indicadores entram de fato na gestão quando orientam uma rotina de acompanhamento. Reuniões de resultados, ciclos de feedback, revisão de metas, análise de desvios e atualização de prioridades permitem corrigir rotas enquanto ainda há espaço para agir.

Quais competências transformam IA em execução estratégica

A liderança e IA exigem um repertório integrado. O domínio de ferramentas precisa estar acompanhado de capacidade para decidir, mobilizar pessoas, administrar mudanças e acompanhar resultados.

Liderança e pessoas

• Gestão de Equipes;
• Comunicação;
• Negociação;
• Gestão de Conflitos;
• Feedback;
• Desenvolvimento;
• Cultura e Engajamento.

Transformação e inovação

• Gestão de Mudanças;
• Inovação;
• Transformação Digital;
• Resistência Organizacional;
• Gestão de Stakeholders;
• Priorização de Iniciativas.

Inteligência Artificial e automação

• IA Generativa;
• Automação;
• Agentes Inteligentes;
• Redesenho de Processos;
• Eficiência Operacional;
• Riscos Tecnológicos.

Dados e decisão

• Analytics;
• Indicadores;
• Análise de Cenários;
• Pensamento Crítico;
• Gestão de Riscos;
• Julgamento Executivo.

Execução e governança

• Planejamento;
• Gestão de Projetos;
• OKRs;
• KPIs;
• ROI;
• Governança de IA;
• Compliance;
• Monitoramento Estratégico.

Essas dimensões são interdependentes. A tecnologia precisa estar relacionada aos dados que sustentam decisões, às pessoas que executam as mudanças e às prioridades que definem onde os recursos serão aplicados.

A matriz mostra por que liderança e IA não podem ser tratadas como competências isoladas. O uso de uma ferramenta de IA, por exemplo, só contribui para a execução quando existe um problema relevante, uma decisão a apoiar, capacidade para implementar a solução e uma métrica para acompanhar seu efeito.

Como a Fundação Vanzolini prepara líderes para transformar IA em execução estratégica

As competências apresentadas ao longo deste artigo apontam para uma necessidade de integração. Liderar com IA envolve compreender tecnologia, mas também exige interpretar dados, conduzir pessoas, priorizar recursos, administrar riscos e acompanhar a execução.

É nessa interseção que se estrutura o MBA em Liderança, IA e Execução Estratégica da Fundação Vanzolini. A formação reúne liderança, análise de dados, Inteligência Artificial, gestão de mudanças, gestão de projetos, execução estratégica, governança e métricas de impacto. O programa trabalha a tomada de decisão baseada em evidências e a aplicação de IA em gestão e automação.

A proposta é aplicar esse conhecimento continuamente. Cada disciplina gera uma entrega que alimenta um Business Case desenvolvido ao longo do programa, reunindo problema, proposta de valor, impacto, riscos, métricas, viabilidade, roadmap e plano de implementação.

O MBA tem 360 horas, duração de 12 meses e modalidade híbrida, com aulas ao vivo e gravadas. O trabalho final é um Business Case, e o corpo docente reúne professores da USP e profissionais de mercado. A formação conta com certificação reconhecida pelo MEC.

Assim, a formação conecta o repertório necessário para analisar problemas de gestão à capacidade de estruturar e acompanhar soluções aplicáveis à realidade das organizações.

Aprofunde seu conhecimento sobre liderança e IA

A Inteligência Artificial amplia a capacidade de análise e pode reduzir tarefas operacionais, mas não elimina a responsabilidade da liderança. Formular perguntas, compreender o contexto, estabelecer critérios, avaliar riscos e sustentar decisões continuam sendo atribuições humanas.

À medida que soluções tecnológicas passam a integrar a execução, cresce a importância da capacidade do líder de trabalhar contexto, alinhamento, confiança e responsabilidade. Sistemas podem processar informações em escala, mas cabe à liderança decidir onde aplicar recursos, como envolver as equipes e quais resultados precisam ser acompanhados. 

A execução também depende de prioridades claras, cultura, coordenação e indicadores. Sem esses elementos, projetos de IA podem permanecer restritos a testes ou gerar ganhos pontuais sem efeito relevante sobre o negócio. O diferencial não é apenas saber utilizar Inteligência Artificial, mas saber liderar pessoas, decisões e sistemas para transformar seu potencial em resultados concretos.

Conheça o MBA em Liderança, IA e Execução Estratégica da Fundação Vanzolini e desenvolva uma visão integrada de liderança, tecnologia, dados e execução para atuar em ambientes organizacionais complexos.

Transforme IA em liderança aplicada.

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Uma formação completa para aplicar IA de forma estruturada e segura em ambientes regulados:

• Ciclo de vida da Inteligência Artificial;
• Documentação aplicada à IA;
• Cybersegurança em soluções de IA;
• Boas Práticas e requisitos regulatórios;
• Elaboração de Requerimentos de Usuário;
• Análise e gerenciamento de riscos em IA;
• Papéis e responsabilidades dos envolvidos;
• Especificação de modelos e engenharia de dados;
• Testes e validação de soluções de IA;
• Controle de mudanças, desvios e CAPA.

Obs.:
A realização deste curso está condicionada ao número mínimo de matrículas.
As vagas estão sujeitas à capacidade máxima da turma.

Curso em parceria com:

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Diante do aumento das exigências por critérios ambientais rigorosos em licitações e outros processos de compra e contratação, surgiu a necessidade de ferramentas confiáveis que permitam apresentar informações ambientais de produtos de forma técnica, transparente e verificável.

Uma delas é a EPD (Environmental Product Declaration), ou Declaração Ambiental de Produto, que comunica o desempenho ambiental de um produto ou serviço por meio de informação técnica verificada por terceira parte e sob condições metodológicas específicas. 

Essa abordagem baseada em avaliação de ciclo de vida vem ganhando um espaço em editais de licitação, projetos de infraestrutura e grandes obras, ampliando o uso de informação ambiental verificada nas decisões de compra. Siga com a leitura e saiba mais!

Compras públicas no Brasil e a nova legislação de licitações 

De acordo com dados do Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos, as contratações públicas, atualmente, representam 12% do Produto Interno Bruto (PIB) do país. 

A Nova Lei de Licitações e Contratos Administrativos, aprovada e sancionada em 2021, tem como um dos seus pilares a sustentabilidade. Ela é um objetivo obrigatório do processo licitatório, exigindo que a Administração Pública considere os impactos ambientais, sociais e econômicos em suas decisões.

O texto cita, por exemplo, que as empresas que comprovem práticas de mitigação de danos ambientais, conforme a Política Nacional sobre Mudança do Clima, recebem prioridade em casos de empate.

Nesse contexto, as empresas podem contar com as Declarações Ambientais de Produto – DAPs (ou EPD®s, do inglês, Environmental Product Declarations), documentos que apresentam informações transparentes, verificadas e comparáveis sobre o impacto ambiental no ciclo de vida dos produtos. 

As declarações ambientais podem ser elaboradas para todos os tipos de bens e serviços. 

​Por que a EPD ganha espaço em compras públicas?

Ao adquirir bens e serviços, os governos precisam seguir regras para escolhas mais conscientes e engajadas com a preservação ambiental.

Assim, a transição para uma economia de baixo carbono exige que o setor público tome decisões baseadas em evidências e essas evidências podem vir por meio da EPD. Veja a seguir por que a EPD tem ganhado espaço nas compras públicas:

• Necessidade de critérios claros e auditáveis: Diferente de alegações ambientais genéricas, a EPD fornece dados baseados na Avaliação do Ciclo de Vida (ACV), garantindo a transparência e a rastreabilidade exigidas pela administração pública.
• Alinhamento com políticas globais: Governos ao redor do mundo estão incorporando metas de descarbonização em suas leis de licitação. A EPD declara indicadores quantitativos que podem ser usados como parâmetro técnico nesses instrumentos.
• Comparabilidade entre produtos: Graças às Regras de Categoria de Produto (PCR), é possível comparar dois materiais (como dois tipos de aço ou cimento) sob os mesmos critérios, analisando emissões de carbono e consumo de energia de forma justa.
• Segurança jurídica: A verificação independente aumenta a confiabilidade das informações apresentadas e oferece ao comprador uma base documental mais estruturada para análise.

Qual a relevância da EPD em grandes obras e infraestruturas públicas?

Projetos de grande escala, como rodovias, pontes e hospitais, possuem um impacto ecológico significativo e deixam um rastro expressivo nos espaços, afetando comunidades e o meio ambiente. 

Com a aplicação estratégica da EPD nestes contextos, é possível apoiar decisões que reduzam impactos e ampliar a responsabilidade socioambiental do projeto, pois as EPDs contribuem para:

• Fornecedores para materiais de base de menor impacto 

Grandes obras consomem volumes gigantescos de cimento, aço e concreto. A EPD permite identificar quais fornecedores oferecem materiais com menor carbono incorporado, essencial para as metas estatais de redução de gases de efeito estufa.

• Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) 

A EPD não olha apenas para a fábrica, mas para o ciclo de vida do produto.

Conforme a fronteira definida na PCR aplicável, a EPD pode considerar etapas como:

1. Extração de matérias-primas.
2. Transporte.
3. Uso e manutenção durante a vida útil da obra.
4. Descarte ou reciclagem final.

Quais os benefícios da EPD para as organizações?

Empresas que investem na elaboração e verificação de suas EPDs contam com vantagens competitivas diretas, pois atestam suas ações com evidências e transparência, agregando valor ao negócio. Entre os benefícios da EPD, podemos destacar:

A EPD funciona como um “passaporte ambiental”. Como os dados são baseados na Avaliação do Ciclo de Vida (ACV), eles oferecem uma base científica, incorporando elementos que, muitas vezes, algumas certificações comuns não possuem.

Como a Fundação Vanzolini atua no programa EPD Brasil?

O programa EPD Brasil® faz parte do International EPD® System, um programa global para declarações ambientais com base na ISO 14025 — e, no caso de produtos de construção, também na EN 15804. 

O programa reúne mais de 20 mil EPDs publicadas e clientes em dezenas de países, com todas as declarações disponíveis gratuitamente na biblioteca pública do programa.

No Brasil, a Fundação Vanzolini atua como licenciada do International EPD System, responsável pela administração e suporte local do programa EPD Brasil. 

A verificação é realizada por verificadores independentes aprovados pelo programa, e as EPDs registradas por meio do EPD Brasil são publicadas na biblioteca pública do International EPD System, com o mesmo status das demais declarações do programa.

A atuação da Fundação Vanzolini contribui para:

• administrar o programa localmente, conectando empresas brasileiras ao International EPD System;
• disseminar a metodologia de Avaliação de Ciclo de Vida e o conceito de EPD no mercado brasileiro;
• educar o mercado sobre comunicação de sustentabilidade — por meio de cursos, parcerias e redes de empresas;
• oferecer suporte técnico às empresas com EPD publicada;
• garantir que as EPDs publicadas sigam o mesmo padrão reconhecido globalmente.

Por fim, vale reforçar que a EPD consolidou-se como o “RG ambiental” dos produtos, tornando-se uma peça-chave para o futuro das infraestruturas inteligentes e das decisões governamentais. 

As Declarações Ambientais de Produto evidenciam o compromisso das empresas em medir e reportar, de forma transparente, o impacto ambiental de seus produtos e serviços ao longo do ciclo de vida.

Com uma EPD, as empresas reportam dados comparáveis, objetivos e verificados por terceira parte, que permitem ao usuário interpretar os resultados de acordo com seus próprios critérios e necessidades.

Ao fundamentar as escolhas em dados técnicos e verificáveis, por meio das EPDs, o setor público reforça seu papel de indutor do desenvolvimento sustentável e pode contribuir para maior eficiência e transparência em seus gastos.

Neste cenário de transformação, contar com a expertise de organizações como a Fundação Vanzolini é o passo determinante para empresas que buscam liderar a transição verde e garantir seu espaço em um mercado cada vez mais exigente e consciente.

Se você deseja entender como desenvolver e publicar  uma EPD para os seus produtos ou como incluí-la nos seus processos de compras e especificação , entre em contato com a Fundação Vanzolini! 

Fontes:

Desafios da sustentabilidade na gestão pública: um estudo sobre a dificuldade na implementação de práticas sustentáveis

O PAPEL DA GESTÃO PÚBLICA NA SUSTENTABILIDADE URBANA

POLÍTICAS PÚBLICAS DE SUSTENTABILIDADE NO BRASIL: UMA REVISÃO NARRATIVA

O que a Gestão faz por você? Moderniza as compras públicas com eficiência, tecnologia, transparência e economia

A sustentabilidade na nova lei de licitações como princípio e objetivo: um breve estudo a partir de sua base histórica

A origem da Nova Lei de Licitações

Programa de declarações ambientais de tipo III

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Nos dias presenciais do evento a Fundação terá uma bancada própria, com uma equipe à disposição para atender os mais de 200 executivos e especialistas de empresas de geração, transmissão e distribuição de energia, além de representantes da ANEEL e especialistas internacionais que o evento reúne anualmente. 

Em 2025, a instituição já havia marcado presença, destacando suas certificações em normas como a ISO 55001, referência internacional em gestão de ativos, e a ISO 50001, voltada à gestão de energia.

Para este ano, quatro eixos temáticos estruturam o EGAESE 2026: Gestão de Ativos, Estratégia, Governança e Performance, Tecnologia, Dados e Segurança Digital e Sustentabilidade e Ambiente Regulatório. Acompanhando essa estrutura, a equipe da Fundação Vanzolini apresentará, ao longo do evento, o conjunto de normas e certificações que se relacionam diretamente com cada uma dessas frentes, reforçando o papel da gestão de ativos como eixo integrador entre operação, estratégia corporativa, transformação digital e compromissos regulatórios e ambientais do setor elétrico. Os visitantes interessados no tema poderão buscar a equipe na bancada da Fundação, montada no espaço do evento, para saber mais sobre cada uma dessas normas.

Com a participação no EGAESE 2026, a Fundação Vanzolini reforça sua proposta de aproximar o setor elétrico das normas e boas práticas de gestão de ativos, contribuindo para discussões sobre eficiência operacional, governança, inovação tecnológica e responsabilidade socioambiental, temas centrais para o público de executivos, planejadores, engenheiros e gestores de confiabilidade que compõem o perfil dos participantes do evento.

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O estudo Pulse Report 2025: Boosting Business Acumen mostra que menos de 40% das organizações consideram ter excelência em práticas como medir valor entregue, alinhar entregas aos objetivos estratégicos e identificar gargalos de forma proativa. O desafio, portanto, não está na falta de dados, mas na escolha dos indicadores.

Um dashboard eficiente não mede tudo. Ele destaca o que realmente orienta decisões, conecta projetos à estratégia e ajuda a transformar acompanhamento em resultado.

O que é um dashboard de projetos?

Um dashboard de projetos é uma ferramenta de gestão visual, que reúne e organiza indicadores estratégicos para apoiar a tomada de decisão. Em um único ambiente, ele permite acompanhar o desempenho de projetos, programas, portfólios, recursos e resultados, oferecendo uma visão mais clara sobre andamento, riscos, capacidade e geração de valor.

Mais do que concentrar dados, o papel do dashboard é transformar informação em ação. Um bom dashboard não existe para gerar relatórios mais bonitos, mas sim para ajudar líderes e equipes a decidir prioridades, corrigir desvios e direcionar esforços para aquilo que realmente impacta o negócio.

Na prática, essa ferramenta é aplicada em diferentes contextos organizacionais, como:

• PMOs corporativos, para acompanhamento de prazos, custos, riscos e status dos projetos;
• Gestão de portfólio, apoiando decisões sobre priorização e alocação de recursos;
• Produtos digitais, com monitoramento de métricas de performance, adoção e evolução do produto;
• Ambientes ágeis e híbridos, integrando indicadores de squads, entregas contínuas e resultados de negócio.

Por que muitos dashboards não ajudam na tomada de decisão

Na prática, muitos dashboards deixam de apoiar decisões porque foram construídos para monitorar atividades e não para orientar ações. O resultado são painéis cada vez mais completos visualmente, mas menos úteis para responder o que realmente importa.

Entre os problemas mais comuns estão o excesso de métricas, que dificulta priorização; indicadores desconectados da estratégia, que mostram desempenho sem revelar impacto; dados sem contexto, que não explicam causas ou consequências; informações desatualizadas, que reduzem a confiança na análise; e uma visão excessivamente operacional, focada em entregas e não em geração de valor.

O erro de medir apenas prazo, custo e escopo

Durante muito tempo, o sucesso em gestão de projetos foi medido pelo chamado “triângulo de restrições”: entregar no prazo, dentro do orçamento e conforme o escopo definido. Esses indicadores continuam sendo fundamentais para acompanhar a execução e controle.

Mas a gestão de projetos evoluiu. Hoje, organizações precisam entender não apenas se o projeto foi entregue, mas se ele gerou resultado, apoiou objetivos estratégicos e criou valor para o negócio.

A provocação é simples: um projeto pode ser concluído dentro do prazo e do orçamento e, ainda assim, não produzir impacto relevante para a organização. Assim, dashboards mais maduros combinam indicadores operacionais com métricas de adoção, benefícios, resultados e geração de valor.

Quais indicadores realmente importam em um dashboard de projetos

Não existe um conjunto universal de métricas. Os melhores dashboards são aqueles que conectam execução com resultado. Na prática, alguns grupos de indicadores tendem a gerar decisões mais relevantes:

• Indicadores de execução: acompanham a saúde operacional dos projetos, como prazo, orçamento, escopo, marcos concluídos e produtividade;
• Indicadores de valor entregue: avaliam se o projeto está gerando benefícios reais para o negócio, como aumento de receita, redução de custos, eficiência ou experiência do cliente;
• Indicadores de alinhamento estratégico: mostram quanto os projetos contribuem para objetivos organizacionais, prioridades do portfólio e metas corporativas;
• Indicadores de capacidade e recursos: monitoram alocação de equipes, capacidade disponível, gargalos e sustentabilidade da execução;
• Indicadores de risco e tomada de decisão: ajudam a antecipar desvios, identificar dependências e apoiar ações corretivas antes que problemas se consolidem.

Indicadores de alinhamento estratégico

Nem todo projeto que avança está necessariamente movendo o negócio na direção certa. Por isso, indicadores de alinhamento estratégico ajudam a avaliar se o esforço investido está gerando impacto relevante para a organização.

Entre os principais indicadores estão:

• Contribuição para objetivos estratégicos: mede o quanto o projeto apoia metas e prioridades definidas pela organização;
• Benefícios esperados: acompanha resultados planejados, como crescimento, eficiência operacional, redução de custos ou geração de valor;
• Prioridade organizacional: avalia se o projeto continua sendo uma iniciativa crítica diante de mudanças de contexto e portfólio;

Indicadores de geração de valor

Concluir um projeto não significa, necessariamente, gerar resultado. Indicadores de geração de valor ajudam a entender se os investimentos realizados estão se convertendo em benefícios concretos para o negócio e para os stakeholders envolvidos.

Entre os principais indicadores estão:

• Benefícios entregues: mede se os ganhos previstos foram efetivamente alcançados ao longo da execução ou após a implementação, como aumento de receita, redução de custos ou ganhos de produtividade;
• Resultados obtidos: acompanham impactos concretos no negócio, como crescimento de vendas, eficiência operacional ou melhoria da experiência do cliente;
• Retorno esperado: avalia a relação entre investimento realizado e valor gerado para a organização, considerando ganhos financeiros e operacionais;
• Valor percebido pelos stakeholders: monitora a percepção de áreas de negócio, lideranças, clientes e usuários sobre melhorias na entrega de valor, como agilidade, qualidade e usabilidade.

Indicadores de fluxo e produtividade

Além de acompanhar as entregas os, dashboards mais maduros ajudam a entender como o trabalho está fluindo. Indicadores de fluxo e produtividade aumentam a visibilidade sobre capacidade, velocidade e gargalos, elementos essenciais para melhorar a previsibilidade e a tomada de decisão.

Entre os principais indicadores estão:

• Lead Time: mede o tempo total entre a solicitação e a entrega final de uma iniciativa ou atividade;
• Cycle Time: acompanha o tempo efetivamente gasto para executar o trabalho após seu início;
• Throughput: mostra o volume de entregas concluídas em determinado período;
• Tempo médio de entrega: ajuda a identificar padrões de execução e avaliar consistência operacional.

Indicadores de riscos e impedimentos

Projetos raramente falham por falta de execução. Muitas vezes, falham porque os sinais de alerta aparecem tarde demais. Indicadores de riscos e impedimentos ajudam a identificar desvios antes que eles afetem prazo, custos ou geração de valor.

Entre os principais indicadores estão:

• Quantidade de riscos críticos: acompanha o volume de riscos com potencial de impacto relevante;
• Tendência de exposição: monitora se o nível de risco está aumentando, reduzindo ou permanecendo estável ao longo do tempo;
• Bloqueios recorrentes: identifica impedimentos que se repetem e comprometem o fluxo de trabalho;
• Gargalos operacionais: evidencia etapas ou recursos que limitam a capacidade de entrega.

Indicadores de capacidade e recursos

Ter mais projetos não significa ter mais capacidade para executá-los. Indicadores de capacidade ajudam a equilibrar a demanda, disponibilidade e sustentabilidade operacional.

Entre os principais indicadores estão:

• Utilização de equipes: acompanha o nível de ocupação dos times e sua eficiência operacional;
• Capacidade disponível: mostra o potencial real para absorver novas demandas;
• Sobrecarga de recursos: identifica excesso de alocação que pode gerar atrasos e queda de qualidade;
• Balanceamento de demandas: avalia a distribuição do trabalho entre equipes, áreas ou iniciativas.

Esse grupo de indicadores contribui para decisões mais realistas sobre priorização, alocação e expansão do portfólio.

Indicadores de previsibilidade

Mais do que entregar rápido, as organizações precisam entregar com consistência. Indicadores de previsibilidade ajudam a entender o quanto os planos estão se convertendo em execução real.

Entre os principais indicadores estão:

• Percentual de entregas realizadas conforme planejado: mede aderência entre compromisso e execução;
• Estabilidade do planejamento: acompanha as mudanças frequentes de escopo, cronograma e prioridades;
• Cumprimento de marcos: monitora o avanço dos principais pontos de controle do projeto.

Quanto maior a previsibilidade, maior a capacidade de tomar decisões com antecedência, reduzir incertezas e construir confiança entre equipes e stakeholders.

A importância da visibilidade para a gestão moderna de projetos

Um dos principais achados de estudos recentes sobre gestão de projetos é a baixa maturidade em visibilidade organizacional. Poucas empresas conseguem enxergar seus projetos de forma integrada, considerando níveis como produto, portfólio e organização. Em muitos casos, a informação existe, mas está fragmentada entre áreas, ferramentas e relatórios.

Essa falta de visibilidade compromete diretamente a tomada de decisão. Sem uma visão consolidada, gestores têm dificuldade para priorizar iniciativas, identificar dependências críticas, antecipar riscos e entender o impacto real do trabalho em andamento. O resultado é uma gestão mais reativa e menos estratégica.

Como construir um dashboard orientado à geração de valor

Dashboards mais eficazes não são os mais completos, mas os mais intencionais. A construção deve partir de clareza sobre o que se quer decidir e não apenas do que se quer medir.

Definir objetivos antes dos indicadores

Antes de escolher métricas, é essencial entender quais decisões o dashboard deve suportar e quais problemas ele precisa ajudar a resolver.

Escolher métricas acionáveis

Indicadores devem orientar ação. Se uma métrica não leva a uma decisão prática, ela provavelmente não precisa estar no dashboard.

Conectar projetos à estratégia

Cada indicador deve ajudar a responder o quanto os projetos contribuem para objetivos estratégicos e geração de valor.

Criar visibilidade para diferentes públicos

Um mesmo dashboard não serve para todos. Executivos, PMOs e equipes operacionais precisam de níveis diferentes de leitura e profundidade.

Evitar excesso de indicadores

Mais dados não significam mais clareza. O excesso de métricas pode dificultar a priorização e gerar ruído na análise.

Revisar métricas periodicamente

Um dashboard eficiente evolui com o negócio. Indicadores devem ser revisados para garantir relevância contínua e alinhamento com a estratégia.

O papel dos dashboards em ambientes ágeis e híbridos

A gestão moderna de projetos deixou de ser exclusiva de modelos tradicionais baseados em cronogramas rígidos. Em ambientes ágeis e híbridos, os dashboards precisam acompanhar diferentes formas de entrega e organização do trabalho, integrando visões que vão além do plano inicial.

Isso inclui o acompanhamento de projetos tradicionais, produtos digitais, portfólios estratégicos e, cada vez mais, fluxos de valor. Nesse contexto, o dashboard deixa de ser uma ferramenta estática de controle e passa a ser um instrumento dinâmico de gestão contínua.

A ideia é ampliar a visão da gestão para além do cronograma e passar a observar como o trabalho flui, gera valor e se conecta à estratégia da organização.

O que organizações mais maduras monitoram além do cronograma

Organizações mais maduras em gestão de projetos evoluem do controle de prazos para uma visão mais integrada de desempenho e valor. Em vez de focar apenas no cumprimento de planos, elas acompanham como o trabalho se traduz em impacto real para o negócio.

Entre as práticas mais comuns estão:

• Fluxo de valor: entendimento de como o trabalho percorre etapas até gerar resultado para o cliente ou para o negócio;
• Colaboração: qualidade da interação entre equipes, áreas e stakeholders ao longo da execução;
• Gargalos: identificação de pontos que limitam a velocidade ou a eficiência do fluxo de entrega;
• Entrega de benefícios: acompanhamento dos ganhos reais gerados pelos projetos após sua execução;
• Alinhamento estratégico: avaliação contínua da aderência das iniciativas às prioridades do negócio;
• Resultados de negócio: mensuração do impacto final em indicadores organizacionais.

Como a Fundação Vanzolini forma profissionais preparados para construir dashboards estratégicos

A construção de um dashboard de projetos orientado à tomada de decisão exige mais do que domínio de ferramentas: requer uma visão integrada de gestão, estratégia e geração de valor. É nesse contexto que a formação profissional se torna um diferencial.

A Fundação Vanzolini atua na capacitação de profissionais em áreas essenciais para a gestão moderna, como gestão de projetos, PMO (Project Management Office), gestão ágil, gestão de portfólio, governança, indicadores de desempenho e gestão estratégica.

Esses conhecimentos permitem que profissionais ultrapassem acompanhamento operacional e desenvolvam a capacidade de estruturar dashboards que conectam dados a decisões, alinhando execução, estratégia e resultados de negócio. O objetivo é transformar informação em clareza e clareza em ação.

Continue a buscar pelo assunto Dashboard de projetos

A evolução da gestão de projetos mostra que dashboards não são ferramentas isoladas, mas parte de um ecossistema mais amplo de tomada de decisão. Para aprofundar o tema, vale explorar conceitos relacionados como:

• KPIs de projetos;
• PMO e maturidade de gestão;
• Gestão de portfólio;
• Governança organizacional;
• Indicadores estratégicos;
• Gestão ágil e fluxos de valor;
• Gestão de riscos;
• Gestão baseada em valor.

Esses temas reforçam uma mudança central na gestão moderna: o dashboard não deve ser apenas um painel de acompanhamento. Ele precisa apoiar decisões reais, orientar prioridades e conectar o trabalho diário à estratégia do negócio.

Em um cenário cada vez mais complexo, medir não é suficiente. É preciso medir o que importa e agir a partir disso.

Ter acesso aos dados é importante. Saber quais indicadores realmente importam é o que gera melhores decisões.

Conheça os cursos de Gestão de Projetos da Fundação Vanzolini e desenvolva competências para construir indicadores relevantes, aumentar a visibilidade dos projetos e conectar execução, estratégia e resultados organizacionais.

fontes:

Pulse Report 2025: Boosting Business Acumen

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A programação conecta quatro eixos essenciais:

• Gestão de Ativos
• Estratégia, Governança e Performance
• Tecnologia, Dados e Segurança Digital
• Regulatório, Sustentabilidade e Ambiente

Um espaço para troca de experiências, atualização profissional e discussão de soluções aplicáveis aos desafios atuais do setor elétrico.

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Diante de debates centrais presentes em grandes eventos globais como a ATD26 (International Conference & EXPO) e a SHRM26 (Society for Human Resource Management), fica evidente que liderar hoje significa desenhar e sustentar os sistemas operacionais, tecnológicos e humanos que viabilizam os resultados corporativos sob extrema pressão e volatilidade. 

Sendo assim, as forças que têm refeito a rota dessa função não são tendências emergentes ou previsões futuristas. São pressões em curso, ditadas, sobretudo, pela proliferação da inteligência artificial generativa, escassez de talentos qualificados, demandas implacáveis por eficiência máxima e transformações culturais profundas na força de trabalho.

Siga com a leitura e entenda como liderança e inteligência artificial se integram em 2026 e quais competências definem líderes capazes de decidir, sustentar cultura e entregar resultados.

O que mudou na liderança com a chegada da IA

Contrariando os temores iniciais de substituição em massa, a inteligência artificial não eliminou a figura do líder, mas alterou profundamente o escopo e o nível de exigência de sua função. 

O grande divisor de águas é o conceito de liderança AI-fluent. O gestor moderno não precisa se transformar em um cientista de dados ou engenheiro de software, mas passou a ser uma premissa da liderança saber integrar IA e ferramentas analíticas avançadas na rotina tática e estratégica dos times. 

A inteligência artificial assumiu o trabalho pesado de compilação, modelagem preditiva e automação de processos, exigindo que o líder domine a capacidade de decidir com dados e governar o uso ético da tecnologia pela sua equipe.

Delegar tarefas operacionais para a máquina liberou tempo, mas aumentou exponencialmente a responsabilidade sobre o julgamento humano em contextos automatizados. 

Dessa maneira, o líder AI-fluent é aquele que atua como o validador crítico das respostas algorítmicas, garantindo que vieses automatizados não gerem riscos reputacionais, legais ou financeiros para o negócio. 

Em um ambiente de pressão crescente por velocidade, manter a sobriedade analítica e não terceirizar o discernimento final é uma função essencial de sobrevivência corporativa.

A responsabilidade sobre a máquina é humana e a liderança em 2026 precisa, mais do que nunca, ter seus critérios éticos e avaliativos aguçados e na ponta dos dedos. 

As 10 tendências de liderança que definem o cenário atual

O ecossistema corporativo contemporâneo é moldado por um conjunto de forças interdependentes que exigem uma atuação holística. Veja a seguir 10 tendências de liderança e como elas estão conectadas aos aspectos organizacionais da atualidade. 

Tecnologia e decisão

1. A liderança AI-fluent dita o ritmo da gestão diária: o uso de IA e analytics passa a ser o patamar mínimo esperado para desenhar priorizações de escopo, mensurar gargalos de produtividade real e disseminar o letramento de dados entre os liderados. 
2. Essa fluência tecnológica conecta-se diretamente com a necessidade de eficiência estratégica. Os orçamentos estão mais enxutos e os líderes são desafiados a entregar mais resultados com menos recursos e escopos reduzidos, sem aniquilar a capacidade de inovação. Cortar custos com critério cirúrgico, automatizar o que for repetitivo e conseguir manter o engajamento e a energia coletiva do time são as marcas que diferenciam os sobreviventes dos obsoletos.

Cultura e experiência

3. Esse dinamismo técnico impacta imediatamente na cultura e experiência interna. A liderança precisa atuar como uma verdadeira arquiteta de cultura. A cultura organizacional deixou de ser aquele manifesto estático na parede ou um discurso motivacional de recursos humanos para se transformar em um sistema vivo e milimetricamente desenhado. O líder projeta rituais, desenha a jornada de trabalho, calibra incentivos e unifica a comunicação para sustentar a coesão de times que operam sob alta carga de estresse. 
4. O alinhamento cultural é nutrido pela transparência e justiça percebida. Com o avanço das legislações globais e sistemas internos mais transparentes, as faixas salariais e os critérios para promoção ficaram amplamente auditáveis, exigindo gestores extremamente preparados para sustentar conversas difíceis, feedbacks realistas e alinhamentos de expectativas com absoluta clareza, coerência e ausência de favoritismos.

Desenvolvimento e performance 

5. A sustentação desse sistema operacional exige um olhar renovado para o desenvolvimento e performance. Há um consenso de que a primeira liderança é a prioridade absoluta das empresas. Historicamente negligenciados, os supervisores e coordenadores de primeira viagem concentram a maior parte dos problemas de execução e turnover de talentos. O foco atual está em formar essa base gerencial para que saibam alinhar expectativas de forma precisa, dar feedbacks construtivos imediatos e acompanhar metas sem microgestão.
6. Junto disso, a atuação do líder-coach se torna cada vez mais consolidada. Esqueça o antigo modelo de comando e controle baseado na vigilância. O líder moderno domina micro-habilidades conversacionais: realiza interações curtas, frequentes, focadas e profundamente úteis por meio de perguntas abertas, acordos claros e devolutivas direcionadas. 
7. Além disso, a gestão de talentos opera sob a lógica de skills-first e mobilidade interna. O gestor funciona como um curador de capacidades: mapeia as competências que o time possui, desenvolve os gaps urgentes e movimenta as pessoas lateralmente entre projetos para responder com agilidade às mudanças da estratégia do negócio.

Saúde e sustentabilidade 

8. A aceleração extrema trouxe à superfície o debate sobre a saúde e a sustentabilidade das equipes. A saúde mental e a resiliência são, hoje em dia, KPIs explícitos de liderança. O bem-estar dos colaboradores deixou de ser um benefício de recursos humanos para se tornar uma métrica de gestão de risco e performance operacional. Os líderes agora são cobrados e avaliados pela gestão da carga de trabalho de suas equipes, pela criação de ambientes com segurança psicológica real e pelo estabelecimento de limites operacionais saudáveis que evitem o esgotamento coletivo. 
9. Essa dinâmica ganha complexidade extra com a liderança para times globais e distribuídos. Garantir o alinhamento cultural, coordenar fluxos de comunicação estritamente assíncronos e tomar decisões ágeis em contextos multiculturais, fusos horários dispersos e ambientes híbridos tornou-se parte do cotidiano mandatório da gestão.

Mensuração e impacto 

10. Por fim, toda essa engrenagem precisa ser validada pelo pilar de mensuração e impacto. O mercado decretou o fim do treinamento corporativo por mera tradição ou cumprimento de tabela. Através do ROI (Retorno sobre o Investimento) de liderança e data analytics, as organizações exigem comprovação empírica de mudança de comportamento. Mudanças mensuráveis na produtividade do setor, taxas de retenção de talentos-chave, melhoria do clima organizacional e evolução dos índices de performance financeira do departamento são as únicas evidências aceitas para chancelar o impacto real de uma liderança bem preparada.

O que essas tendências exigem do líder na prática

Como resultado dessas dez tendências, temos um contorno novo e completo do inventário de competências do gestor prático. Não há mais espaço para o líder analógico ou puramente intuitivo. 

O contexto atual exige desses profissionais a simbiose perfeita entre a proficiência em dados para alimentar processos de decisão céleres e a capacidade de lidar com o aspecto emocional e cultural do time em momentos de reestruturação ou pivôs estratégicos. 

Ou seja, o gestor precisa transitar com maestria entre a análise de relatórios preditivos de produtividade gerados por IA e a condução de sessões individuais de mentoria focadas no desenvolvimento humano. Ele precisa saber de tecnologia e de pessoas, entendendo como cada uma pode ser melhor. 

Liderança humana em um ambiente cada vez mais automatizado

E se engana quem pensa que com a IA o aspecto humano deixa de ser valorizado.

É justamente da intersecção entre pessoas e máquinas que emerge o paradoxo mais fascinante da atualidade: quanto mais a inteligência artificial automatiza, acelera e otimiza processos, mais críticas, valiosas e raras se tornam as competências puramente humanas. A empatia real, a capacidade de ouvir o que não está sendo dito em uma reunião virtual, o julgamento ético diante de dilemas complexos, a conexão genuína em torno de um propósito comum e a promoção ativa da inclusão são os verdadeiros pilares de sustentação de um time de alta performance.

O líder extraordinário não se diferencia pelo número de ferramentas tecnológicas que adota, mas pela sabedoria de discernir quando a eficiência da IA é bem-vinda e quando o cenário exige presença atenta, escuta ativa, vulnerabilidade e coragem gerencial para assumir riscos que nenhuma máquina seria capaz de calcular.

Como a Fundação Vanzolini prepara líderes para esse cenário

Compreendendo que a intersecção entre estratégia, gestão humana e tecnologia é o caminho para o sucesso corporativo contemporâneo, a Fundação Vanzolini oferece o MBA em Liderança, IA e Execução Estratégica.

Ao unir a profundidade analítica dos dados com as técnicas de vanguarda em gestão de pessoas e visão estratégica de negócios, a formação capacita gestores seniores, executivos e profissionais em ascensão a se posicionarem na vanguarda da governança corporativa.

O programa prepara os participantes para tomar decisões mais assertivas fundamentadas em dados, liderar equipes de alta performance distribuídas e transformar cenários complexos de transformação acelerada em resultados tangíveis e sustentáveis, garantindo protagonismo, influência e alta empregabilidade dentro das maiores organizações do país.

Para conhecer a estrutura completa do programa e impulsionar sua carreira, acesse: MBA em Liderança, IA e Execução Estratégica. 

Fontes:

Liderança e IA em 2026: Deixa de ser só competência comportamental e vira infraestrutura de execução

IA, liderança e aprendizagem: o que realmente muda em 2026

Liderança na era da IA

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O setor de transporte responde por 47% das emissões de gases de efeito estufa do Brasil, segundo a Empresa de Pesquisa Energética (EPE). Caminhões pesados e semipesados concentram cerca de 60% das emissões ligadas ao transporte de cargas no país.

Mais de 60% das cargas nacionais ainda dependem das estradas, enquanto ferrovias e hidrovias permanecem subutilizadas.

Embarcadores dos setores de alimentos, farmacêutico e e-commerce já cobram indicadores ESG como critério contratual de operadores logísticos.

Por onde começar o diagnóstico de sustentabilidade?

O diagnóstico de sustentabilidade na logística verde começa pelo mapeamento da pegada de carbono na operação logística, medindo emissões por modal, rota e tipo de veículo.

A primeira etapa é levantar dados primários, como consumo de combustível por veículo, taxa de ocupação da frota e tempo em filas de carga e descarga. Esses números formam a linha de base para metas futuras.

Depois, classifique as emissões por escopo, conforme o GHG Protocol:

• Escopo 1: emissões diretas da frota própria.
• Escopo 2: energia elétrica consumida em armazéns e centros de distribuição.
• Escopo 3: emissões indiretas de transportadoras terceirizadas e fornecedores.

A transformação digital sustenta esse diagnóstico. Sistemas de rastreamento e telemetria captam dados em tempo real, substituindo estimativas manuais por números auditáveis.

Quais são as etapas para implementar a logística verde?

A implementação segue quatro frentes complementares, que exigem investimento e cronograma próprios, mas geram retorno combinado.

São elas rotas mais eficientes, transição energética rumo a um transporte sustentável, armazenagem sustentável e eco-design de embalagens.

1. Otimização de rotas e eficiência da frota

A roteirização inteligente reduz o consumo de combustível ao eliminar trajetos desnecessários e cargas vazias.

Segundo a Confederação Nacional do Transporte (CNT), sistemas de roteirização digital podem reduzir em até 20% o consumo médio de combustível por viagem.

Três ajustes sustentam esse ganho:

1. Consolidação de cargas para reduzir viagens com baixa ocupação.
2. Reorganização de janelas de entrega fora de picos de trânsito.
3. Monitoramento de processos via telemetria para corrigir desvios de rota.

2. Transição energética e combustíveis alternativos

A transição energética envolve substituir o diesel fóssil por biodiesel, etanol, GNV ou eletrificação parcial. O Banco Mundial cita essa troca como uma das estratégias mais viáveis para descarbonizar a logística no Brasil.

A troca completa da frota ainda tem custo alto para boa parte das transportadoras nacionais. Por isso, projetos-piloto ganham espaço, caso do corredor logístico multimodal conduzido pela ANTT na BR-277, entre Curitiba e Paranaguá.

3. Armazenagem sustentável (Green Warehousing)

O green warehousing reduz o consumo energético de centros de distribuição com iluminação LED, automação de climatização e energia solar própria.

Esses ajustes impactam diretamente a eficiência energética industrial do armazém, sem reduzir a capacidade operacional.

4. Eco-design e circularidade das embalagens

O eco-design reduz volume, peso e material descartável das embalagens sem comprometer a proteção da carga. Isso significa menos combustível consumido por unidade transportada.

A circularidade complementa essa frente. Embalagens retornáveis e paletes reutilizáveis reduzem resíduos e abrem caminho para a etapa seguinte da cadeia, a logística reversa.

Como estruturar um processo eficiente de logística reversa?

Um processo eficiente de logística reversa exige fluxo definido para retorno de produtos e embalagens, com responsabilidades entre fabricante, distribuidor e cliente final.

A ANTT destaca a prática como estratégia para a economia circular, e ela já deixou de ser exigência só ambiental para integrar o planejamento de infraestrutura.

A estruturação desse processo passa por alguns pontos:

• Definição dos materiais do fluxo reverso: embalagens, paletes ou produtos pós-consumo entram nessa etapa inicial.
• Mapeamento de pontos de coleta e parceiros de triagem: evita deslocamentos extras que anulariam o ganho ambiental da operação.
• Gestão de tempo da operação: decisiva para o resultado, já que coletas mal sincronizadas com entregas regulares geram viagens adicionais e aumentam emissões em vez de reduzi-las.
• Combinação de entrega e coleta na mesma rota: a melhor prática sempre que a geografia da operação permitir.

Quais certificações ambientais validam a eficiência da sua logística verde?

As certificações que validam a logística verde no Brasil incluem ISO 14001, ISO 50001 e selos de neutralidade de carbono.

Cada uma valida uma dimensão diferente da operação, e a combinação entre elas fortalece a credibilidade do programa de ESG da empresa.

• ISO 14001: certifica o sistema de gestão ambiental como um todo.
• ISO 50001: mede consumo e metas de eficiência energética industrial em plantas e armazéns.
• Selo de carbono neutro: exige inventário de emissões auditado, vinculado ao GHG Protocol.

A ANTT também conduz um programa de sustentabilidade para infraestrutura de rodovias e ferrovias, que avalia concessionárias por critérios ambientais e serve de referência setorial.

Quer aprofundar como sua empresa pode estruturar esse plano com respaldo acadêmico e técnico?

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Perguntas frequentes

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Com base na ISO/IEC 42001, este curso prepara profissionais para estruturar, governar e auditar sistemas de IA com uma visão integrada de qualidade, segurança da informação, privacidade, gestão de riscos e conformidade.

Desenvolva as competências necessárias para transformar os desafios da IA em práticas de governança confiáveis e alinhadas às exigências do mercado.

Alguns exemplos do que você irá aprender:

• Compreender os fundamentos da Inteligência Artificial e seus impactos no mercado.
• Aplicar princípios de IA responsável, ética e governança nas organizações.
• Interpretar os requisitos das normas ISO/IEC 42001, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27701.
• Analisar o contexto organizacional e as necessidades das partes interessadas.
• Definir políticas, responsabilidades e papéis para a governança da IA.
• Identificar e tratar riscos e oportunidades relacionados aos sistemas de IA.
• Estruturar recursos, competências, comunicação e documentação do SGIA.
• Planejar e acompanhar a operação de um Sistema de Gestão de Inteligência Artificial.
• Criar inventários e classificar sistemas de IA conforme impacto, criticidade e risco.
• Integrar a gestão de IA aos controles de segurança da informação.
• Alinhar o SGIA aos requisitos de privacidade, proteção de dados e LGPD.
• Definir controles, indicadores e processos de monitoramento da IA.
• Planejar e conduzir auditorias combinadas de IA, segurança e privacidade.
• Analisar evidências e identificar constatações e não conformidades.
• Aplicar os requisitos das normas em estudos de caso reais.
• Desenvolver habilidades práticas por meio de simulações completas de auditoria.

Obs.:
A realização deste curso está condicionada ao número mínimo de matrículas.
As vagas estão sujeitas à capacidade máxima da turma.

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