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Carreira em expansão

Na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) o curso de graduação de engenharia contempla a disciplina de gestão de projetos. Porém, isso acontece há apenas dez anos. “O curso de pós-graduação com dois anos de duração é o mais procurado. A Construção Civil demanda cada vez mais este tipo de profissional”, afirma a professora Marly Monteiro de Carvalho, coordenadora do curso Gestão de Projetos da Fundação Vanzolini, criado em 1998, e livre-docente da Poli-USP, onde atua na graduação e pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção desde 1992.

De fato, a disciplina de gestão de projetos é muito recente na academia. Foi na década de 1990 que se tornou uma tendência, com a criação dos primeiros Guias de Conhecimento (Body of Knowledges) e das respectivas certificações profissionais. Embora existam ferramentas de gestão desde a década de 1950 (CPM, PERT, por exemplo), a matéria era colocada nos currículos dos cursos de engenharia de maneira isolada. A primeira versão do guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que identifica e detalha os conhecimentos em gerenciamento de projetos, é de 1996. “Foi nessa época que começou a ser definido o kit de ferramentas necessário ao gerente de projetos”, afirma.

AUMENTO NA DEMANDA

A maior procura por estes profissionais é explicada pelo crescimento do setor construtivo, depois que o governo federal passou a anunciar investimentos em infraestrutura, programas de moradias populares e facilidade de crédito, com novas linhas de financiamento para as camadas de renda mais baixas da população. Copa do mundo, Olimpíadas, investimentos em infraestrutura e exploração do petróleo da camada pré-sal também exigem uma infinidade de profissionais para gerenciar os projetos desenvolvidos para cada empreendimento. “A carreira de gestor de projetos está muito longe da saturação. Muita gente ainda precisa ser formada”, afirma a professora Marly.

Além dos cursos de pós-graduação, o profissional da área conta com vários guias que o auxiliam no desenvolvimento de suas tarefas. No Brasil, o mais difundido é o PMBOK®, do PMI® -Project Management Institute, que detalha a gestão em nove áreas de conhecimento.

FUNDAMENTOS BÁSICOS PARA GESTÃO DE PROJETOS

O kit básico de conhecimento para uma boa gestão de projetos é formado por gestão de escopo/qualidade; custo (orçamento) e tempo (cronograma) do projeto, gestão do risco e aspectos relacionados às pessoas e à comunicação de maneira integrada. O kit completo envolve ainda gestão de aquisições e contratos, particularmente em projetos com equipes terceirizadas e muitos materiais na lista de suprimentos, caso típico da Construção Civil. “Finalmente, vale destacar as questões de sustentabilidade, cada vez mais relevantes no seu conceito de triple bottom line: econômico, social e ambiental”, afirma Marly.

ESCOPO E QUALIDADE

O escopo do projeto pode ser definido como a soma de todos os produtos que o compõem, seus requisitos e características. Nele, o gestor divide o processo construtivo em partes menores e mais gerenciáveis, com escopo tangível e programa de entrega bem definido: é a estrutura analítica do projeto. Marly acrescenta que, nessa fase, o gestor organiza o pacote de trabalho, que é a menor parte tangível do todo. É onde o gerente consegue fazer estimativas robustas dos recursos e requisitos dos ‘stakeholders’, para ser entregue em determinado tempo, articulado à entrega completa do empreendimento. A partir do resultado de cada pacote o gestor consegue fazer estimativas melhores, mais robustas e ver melhor o projeto completo, como uma estrutura hierárquica e articulada.

CRONOGRAMA E ORÇAMENTO

 Define as bases temporais das ações a serem executadas e o resultado a ser alcançado para uma tarefa definida dentro do escopo do projeto. No pacote de trabalho cada parte do projeto é detalhada para possibilitar a estrutura gerencial e, com isso, é possível elaborar estimativas de uso dos recursos e das durações gerando o cronograma. Desta forma são estabelecidos marcos para acompanhar cada etapa relevante para concretizar o empreendimento. Dividir o projeto em partes é importante, pois entre o projeto e a construção pode existir um tempo superior a dois anos, dependendo da complexidade. A partir do escopo e do pacote de trabalho, é possível elaborar as estimativas de cronograma adequado, com horizontes menores, o que possibilita reajuste e controle de rota. Com isso o gestor terá condições de controlar cada item, analisar o valor agregado e estabelecer a linha de base, que define orçamento em uma base temporal. “O gerente deve ficar atento a cada detalhe. Caso algum fuja do controle e haja variabilidade em torno da linha base, é preciso agir! A cada parte concluída avalia-se o projeto em relação à linha base estimada para fazer as correções necessárias”, diz.

COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

O gerente de projetos é um gestor de pessoas. “Projeto é gente”, define Marly. O profissional tem que administrar pessoas, estabelecer e garantir o fluxo da comunicação entre todos os ‘stakeholders’ e gerenciar suas expectativas, nem sempre congruentes. Ele mantém contato com os clientes, fornecedores, parceiros internos, externos e com a comunidade, estabelecendo uma rede de comunicação entre o conjunto de interessados pelo projeto.

CONTRATOS

Entretanto, a responsabilidade do gestor vai além desses quatro itens. Ele deve cuidar da aquisição de insumos e dos contratos com terceiros. Para comprar o sistema de ar-condicionado para o edifício, por exemplo, cada fornecedor apresenta um projeto, mostrando as vantagens de seu produto em termos de eficiência energética, soluções inovadoras de uso e manutenção. O gerente seleciona o melhor projeto de sistema e efetua a compra. Essa análise é feita para cada item conforme os critérios de seleção dos fornecedores que variam de acordo com as características do empreendimento.

No canteiro de obras atuam muitas empresas terceirizadas. São grupos com diferentes culturas de trabalho que interagem com os colaboradores da construtora. O gestor precisa estabelecer as relações de parcerias e criar um cadastro das melhores prestadoras de serviços para não ter que começar do zero na próxima obra. Segundo a professora Marly, a escolha da empresa terceirizada é mais complicada. “Não é uma simples contratação. Se o fornecedor tem prática de trabalho escravo, a contratante também será corresponsável. Inclusive pela segurança no canteiro, pelo treinamento e pela saúde dos trabalhadores. O gestor deve estar envolvido com as equipes contratadas para manter o bom andamento das obras”, afirma.

RISCOS

Na realização dessas tarefas é feita também a gestão de risco. E para a professora Marly, projeto é sinônimo de risco. Projeto, significa inovação, algo que não existe e que ainda não se domina. O gestor trabalha com estimativas e margem de erro que precisa saber mitigar. O risco está presente em todo o processo, é inerente a todas as fases de execução do projeto, e se relaciona às demais áreas como, por exemplo, o risco de não entregar o escopo do projeto na qualidade demandada, fugindo da linha de base programada, variabilidade que precisa ser corrigida, mitigada. Os riscos previstos podem ter impactos positivos, promovendo a inovação nas soluções antes de se concretizar o problema, visando evitá-los. Ou negativos, no caso de um acidente que, embora previsto, não tenha sido evitado.

O risco está presente também na gestão de pessoas e das equipes terceirizadas. A Construção Civil envolve contratos com centenas de prestadores de serviço que ficam sob a responsabilidade do gestor. A professora Marly Monteiro de Carvalho orienta que o gerente deve criar uma reserva de contingência para situações adversas. “Normalmente representa um percentual do valor total da obra, que varia caso a caso, dependendo do tamanho, tipo e grau de complexidade do empreendimento”, conclui.

Fonte: O Estado de S. Paulo